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VORWORT Stadtwerke Solingen – Gemeinsam für eine nachhaltige Zukunft Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Partnerinnen und Partner, als Geschäftsführer der Stadtwerke Solingen freue ich mich, Ihnen den Geschäftsbericht 2024/25 vorlegen zu dürfen. Die Unternehmensgruppe Stadtwerke Solingen steht seit jeher für Verlässlichkeit, Innovation und regionale Verantwortung. Wir versorgen die Menschen in unserer Stadt tagtäglich mit Energie und Trinkwasser, sichern Mobilität und betreiben die Netz- infrastruktur – und das stets mit Blick auf Nachhaltigkeit und Lebensqualität für Solingen. Die Energiebranche befindet sich in einem dynamischen Wandel wie selten zuvor. Die Energiewende, geprägt durch den verstärk- ten Ausbau erneuerbarer Energien, den Ausstieg aus fossilen Energieträgern und die notwendige Digitalisierung, stellt Unter- nehmen wie die Stadtwerke Solingen vor große Herausforde- rungen. Die volatilen Energiemärkte, steigende Anforderungen an Versorgungssicherheit und die Notwendigkeit, Klimaziele zu erreichen, prägen unser tägliches Handeln. Diese Entwicklungen betreffen uns in all unseren Geschäfts- bereichen. Im Bereich Energie und Wasser investieren wir in moderne, effiziente und nachhaltige Versorgungslösungen, um die Versorgungssicherheit zu gewährleisten, den CO₂- Ausstoß weiter zu senken und die Trinkwasserqualität auf höchstem Niveau sicherzustellen. In der Mobilität gestalten wir aktiv die Verkehrswende mit und fördern innovative, klima- freundliche Angebote für unsere Stadtgesellschaft. Unsere Netze werden kontinuierlich modernisiert und ausgebaut, um den Anforderungen der dezentralen Energieerzeugung und der Digitalisierung gerecht zu werden. Die Energiewende ist eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe, die große Investitionen erfordert. Wir stehen vor der Herausforde- rung, unsere Infrastruktur zu erneuern, neue Technologien zu integrieren und gleichzeitig wirtschaftlich nachhaltig zu handeln. Die Stadtwerke Solingen investieren deshalb gezielt in erneuer- bare Energien, innovative Speicherlösungen und intelligente Netze. Wir verstehen diese Herausforderungen als Chance, unsere Position als lokaler und regionaler Versorger weiter zu stärken und die Zukunft Solingens aktiv mitzugestalten. Als kommunales Unternehmen sind wir fest in Solingen ver- wurzelt. Unsere Arbeit leistet einen wichtigen Beitrag für die Lebensqualität, die wirtschaftliche Entwicklung und die soziale neues Jahr, neues Glück, neue Geschäft sführung: Seit dem 1. Januar ist Leif Reiti s neuer Geschäft sführer unseres Teilhabe in unserer Stadt. Wir sehen uns als Partner der Stadt- Stadtwerke Solingen-Konzerns. Ein Neuanfang fürs gesamte Unternehmen, keine Frage. Aber vieles hat weiter gesellschaft, der die Herausforderungen der Zukunft gemeinsam mit den Menschen vor Ort angeht. Bestand: Auch 2024 hält Herausforderungen und große Aufgaben für uns bereit. Als Konzern Stadtwerke Solingen sind wir weiter der starke und zuverlässige Partner an der Seite der Solinger Bürgerinnen und Bürger bei Verkehr, Die politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen verändern Versorgung und Netzbetrieb. Mehr noch: Wir verstehen uns als treibende Kraft in der Energie- und Mobilitätswende sich dynamisch. Neue Gesetze, Verordnungen und Förderpro- hier vor Ort in der Klingenstadt. Denn: Wer, wenn nicht wir, kann dieses Thema in Solingen voranbringen? Eines, das gramme, etwa im Bereich Klimaschutz und Energieeffizienz, beeinflussen unsere Arbeit maßgeblich. Wir setzen uns aktiv uns sicher viel abverlangen wird, für das wir aber mit unserem Teamgeist bestens gewappnet sind. Und bei dem wir dafür ein, die gesetzlichen Vorgaben nicht nur zu erfüllen, son- auch mit gutem Beispiel vorangehen wollen. dern mit innovativen Lösungen voranzugehen und die Chancen des Wandels zu nutzen. Insbesondere als Teil der kritischen Das zeigt sich unter anderem in unseren Konzernzielen: Mit der kommunalen Wärmeleitplanung für die Stadt Solingen Infrastruktur müssen wir uns den sich verändernden Rahmen- bedingungen anpassen, um unsere Infrastruktur vor Angriffen treiben wir die Wärmewende weiter voran. Das schlägt sich auch in der Zielnetzplanung nieder – ein deutlicher Aus- und verschiedenster Art zu schützen. Wir tragen die Verantwortung Umbau der Netze wird notwendig. Und auch in diesem Jahr setzen wir die digitale Transformati on im Konzern fort: für die Versorgung mit Strom, Gas und Trinkwasser und damit Mit dem Projekt „Von der Website zum Verkaufsportal“ schaff en wir einen kundenorienti erten, digitalen Verkaufskanal. essenzielle Güter für die Menschen in unserer Stadt. Diese Ver- Wir gehen sogar noch weiter: Durch erfolgreiche Kooperati onen bauen wir unser Kundenangebot aus, heben Synergien antwortung nehmen wir sehr ernst und haben uns in diesem Geschäftsjahr mehr denn je mit entsprechenden Konzepten und erweitern unsere Kompetenzen. Im Verkehrsbetrieb steht die Erfüllung des neuen öff entlichen Dienstleistungs- beschäftigt. auft rags im Fokus. Und wenn wir wieder – wie gewohnt – alle an einem Strang ziehen, gelingt es uns auch 2024 einen Jahresüberschuss zu erwirtschaft en. Trotz aller Herausforderungen blicken wir mit Optimismus und Tatkraft in die Zukunft. Die Stadtwerke Solingen werden weiter- hin Verantwortung übernehmen, investieren und Impulse für eine Sie sehen: In unserem Konzern greifen viele Zahnräder ineinander und Sie sind elementarer Bestandteil des großen nachhaltige Entwicklung geben. Mein besonderer Dank gilt unseren Ganzen. Jetzt geht es an die Umsetzung. Unsere Ziele sind hoch gesteckt, wir wollen noch besser werden, unseren engagierten Mitarbeiter*innen, unseren Partnern und der Stadt- Service für die Solingerinnen und Solinger verbessern, Kooperati onen aufb auen. All das wird uns nur zusammen gesellschaft, die uns auf diesem Weg vertrauensvoll begleiten. gelingen und es wird auf jeden Einzelnen von Ihnen ankommen. Gemeinsam gestalten wir die Energiezukunft Solingens – für eine lebenswerte Stadt, heute und morgen. Lassen Sie uns also mit reichlich Tatendrang und dem guten Gefühl eines starken Teams im Rücken in das neue Jahr starten – wir freuen uns darauf! Mit freundlichen Grüßen Ihr Leif Reitis Leif Reiti s Geschäftsführer Stadtwerke Solingen Peter Sossna 3
MENSCHEN Tag der Bewerbung bei den Stadtwerken Solingen: Zukunft gestalten im ÖPNV Hier geht es zum Video: 4
Der Öffentliche Personennahverkehr als Lebensader Solingens Der Öffentliche Personennahverkehr (ÖPNV) nimmt in Solingen eine tragende Rolle ein. Tagtäglich verlassen sich tausende Men- schen auf die Mobilitätsangebote der Stadtwerke Solingen, um zur Arbeit, zur Schule oder zu Freunden und Familie zu gelangen. Der ÖPNV ist weit mehr als nur ein Transportmittel – er verbin- det Generationen, ermöglicht Teilhabe und trägt maßgeblich zur Lebensqualität und Nachhaltigkeit der Stadt bei. Zahlen und Fakten: Beeindruckende Leistungen für Solingen Die Bedeutung des ÖPNV in Solingen spiegelt sich eindrucksvoll in den Zahlen wider: Rund 20,5 Millionen Fahrgäste nutzen jähr- lich die Busse der Stadtwerke Solingen. Auf 24 Linien werden je- den Tag etwa 65.000 Fahrten durchgeführt und dabei insgesamt 4,5 Millionen Kilometer im Jahr zurückgelegt. Mit 109 Bussen und 508 Haltestellen ist das Liniennetz hervorragend ausgebaut und sorgt für eine optimale Erreichbarkeit in allen Stadtteilen. Die Rolle der Busfahrer*innen: Herzstück und Aushängeschild des ÖPNV Busfahrer*innen sind die Gesichter des ÖPNV und tragen eine große Verantwortung: Sie sorgen nicht nur für eine sichere und pünktliche Beförderung, sondern sind auch Ansprechpartner*in, Wegweiser*in und oft die ersten, die morgens ein Lächeln schen- ken. Ihr Beruf verlangt Zuverlässigkeit, Aufmerksamkeit und Einfühlungsvermögen – Qualitäten, die von den Fahrgästen täg- lich geschätzt werden. Die Arbeit der Busfahrer*innen ist damit weit mehr als reines Lenken eines Fahrzeugs: Sie sind Bindeglied zwischen Technik, Dienstleistung und Menschlichkeit. Es geht um weit mehr als das sichere Fahren eines großen Fahrzeugs: Die Sicherheit und Zufriedenheit der Fahrgäste, der reibungslose Ablauf im Straßenverkehr, die Zusammenarbeit mit Kolleg*innen und das Verständnis für technische Abläufe prägen den Alltag. Gerade in Solingen, mit Baustellen, Staus und den besonderen Anforderungen des O-Bus-Systems, ist Flexibilität gefragt. Ausbildungsprogramm zur Fachkraft im Fahrbetrieb (FiF): Sprungbrett in eine vielfältige Karriere Um den Nachwuchs für diese verantwortungsvolle Aufgabe zu sichern, bieten die Stadtwerke Solingen seit 2008 das Aus- bildungsprogramm zur Fachkraft im Fahrbetrieb (FiF) an. Die Ausbildung ist praxisnah und abwechslungsreich gestaltet. Sie umfasst neben dem Führen von Linienbussen auch Kunden- kontakt, Ticketvertrieb, Planung und Organisation von Fahrab- läufen sowie Einblicke in die Werkstatt und Verwaltung. Die Stationen der Ausbildung führen die Auszubildenden durch alle Bereiche des modernen Nahverkehrs: Neben dem Erwerb des Busführerscheins stehen Sicherheitstrainings, Kommunika- tionstrainings und Praxiseinsätze im Fahrdienst auf dem Pro- gramm. Erfahrene Kolleg*innen begleiten die Nachwuchskräfte, geben wertvolle Tipps und unterstützen sie auf ihrem Weg. Wer die Ausbildung erfolgreich abschließt, hat nicht nur einen zukunftssicheren Job, sondern vielfältige Karrieremöglichkeiten: Vom Einsatz als Fahrer*in über Disposition bis hin zu Weiterbil- dungen und Spezialisierungen stehen zahlreiche Wege offen. MENSCHEN Tag der Bewerbung 2025: Ein Tag voller Einblicke und Erlebnisse Der Tag der Bewerbung am 10. Mai 2025 war ein voller Erfolg und zog zahlreiche Interessierte auf das Betriebsgelände der Sparte Mobil der Stadtwerke Solingen. Von früh bis spät nutzten Berufs- und Quereinsteiger*innen sowie Schulabgänger*innen die Gelegenheit, den ÖPNV hautnah zu erleben und sich über die Ausbildung zur Fachkraft im Fahrbetrieb zu informieren. Ein besonderes Highlight war die Probefahrt in Solingens größ- tem Dienstwagen, einem der modernen Linienbusse. Interessier- te konnten hinter dem Steuer Platz nehmen und ein Gefühl für das Fahrzeug entwickeln. Der Fahrsimulator ermöglichte reali- tätsnahe Fahrübungen in einem sicheren Umfeld – ein Erlebnis, das Mut macht und die Vielseitigkeit des Berufs aufzeigt. Bei der Speed-Bewerbung konnten Interessierte direkt mit Ausbildern und Personalverantwortlichen ins Gespräch kommen, ihre Un- terlagen abgeben und sich über Einstiegschancen informieren. Die positive Resonanz und die große Vielfalt der Besucher*innen belegen das wachsende Interesse an einem Beruf im Fahrdienst. Viele Teilnehmer zeigten sich beeindruckt von der professionel- len Organisation, dem offenen Austausch und den praxisnahen Einblicken. Engagement und Zukunftsperspektiven bei den Stadtwerken Solingen Die Stadtwerke Solingen beweisen mit ihrem vielfältigen Enga- gement als Arbeitgeber, dass der ÖPNV nicht nur ein wichtiger Bestandteil der Stadtinfrastruktur ist, sondern auch attraktive Perspektiven für die persönliche und berufliche Entwicklung bietet. Mit modernen Ausbildungsprogrammen, sicheren Arbeitsplätzen und einem wertschätzenden Arbeitsumfeld laden sie motivierte Menschen ein, die Zukunft der Mobilität in Solingen aktiv mitzugestalten. Der Tag der Bewerbung hat gezeigt: Die Stadtwerke Solingen sind ein starker Partner für alle, die Verant- wortung übernehmen, Menschen im wahrsten Sinne des Wortes bewegen und gemeinsam an einer nachhaltigen Stadt arbeiten möchten. 5
MENSCHEN Verbesserte Anbindung für das Klinikum Solingen – die Kliniklinie Bedarfsanalyse und enge Zusammenarbeit Der Fahrplanerweiterung ging eine umfassende Bedarfsanalyse voraus. In enger Abstimmung mit der Pflegedienstleitung des Klinikums und nach gezielten Befragungen der Mitarbeiter*innen wurde der Mobilitätsbedarf ermittelt. Die Ergebnisse flossen direkt in die Ausgestaltung der neuen Fahrten ein. Die partner- schaftliche Zusammenarbeit mit dem Klinikum war ein zentraler Erfolgsfaktor für die bedarfsgerechte Erweiterung des Angebots. Deutschlandticket Job: Mehrwert für Mitarbeiter*innen und Fahrgäste Im Zuge der Angebotsverbesserung wurde zudem ein Vertrag zum Deutschlandticket Job zwischen den Stadtwerken Solingen und dem Klinikum abgeschlossen. Dieses vergünstigte Ticket ermöglicht es Mitarbeiter*innen des Klinikums, den ÖPNV unkompliziert und kostengünstig zu nutzen. Bereits rund 500 neue Abonnent*innen konnten dadurch gewonnen werden, die unmittelbar von den vergünstigten Jobticket-Konditionen profitieren. Das Klinikum unterstützt diese Maßnahme aktiv und fördert damit nicht nur seine Arbeitgeberattraktivität, sondern auch die nachhaltige Mobilität seiner Beschäftigten. Umsetzung und Kommunikation Die neuen Fahrten sind sowohl im Fahrplan als auch an den Halte- stellen klar ausgewiesen. Zusätzlich wurden die Fahrplanaushänge aktualisiert und die Informationen in die elektronische Online- Auskunft integriert. Die transparente Kommunikation sorgt dafür, dass Fahrgäste stets über die aktuellen Angebote informiert sind und das verbesserte Angebot optimal nutzen können. Bedeutung und Ausblick: Positive Entwicklung für den Nahverkehr Die Angebotsverbesserung rund um die Linie 682 und das Deutschlandticket Job zeigen, wie gezielte Maßnahmen die Attraktivität des ÖPNV steigern und die Mobilität in Solingen nachhaltig stärken können. Die Stadtwerke Solingen sehen die erfolgreiche Umsetzung als wichtigen Schritt und prüfen fortlaufend weitere Verbesserungen, um den Nahverkehr zukunftsfähig auszubauen. Mit dem Ziel, die Anbindung wichtiger Einrichtungen zu stärken und den öffentlichen Nahverkehr attraktiver zu gestalten, haben die Stadtwerke Solingen zum Fahrplanwechsel eine bedeutende Angebotsverbesserung umgesetzt. Ein besonderer Fokus lag dabei auf dem Klinikum Solingen als einem der größten Arbeit- geber der Region. Die Maßnahmen dienen sowohl den Mitarbei- ter*innen als auch allen Fahrgästen und unterstreichen die Rolle des ÖPNV als zuverlässiger Partner für die Stadtgesellschaft. Details zur Fahrplanänderung: Linie 682 und neue Direktverbindung Seit dem 7. Januar 2025 verbindet die Linie 682 das Klinikum Solingen mit 33 zusätzlichen wöchentlichen Fahrten direkt und ohne Umstieg mit dem Hauptbahnhof. Die neuen Fahrten sind gezielt auf die Schichtwechselzeiten im Klinikum abgestimmt und schließen dadurch Taktlücken in den schwach ausgelasteten frühen und späten Stunden. Dadurch wird nicht nur die Erreich- barkeit des Klinikums verbessert, sondern auch die Flexibilität für Mitarbeiter*innen und Besucher*innen erhöht. 6
Anzahl der Beschäftigten (aktiv, inkl. geringfügig Beschäftigter, Azubis, Student*innen, bezahlte Praktikant*innen) MENSCHEN 224 248 243 289 812 340 2024 873 341 2025 Legende: Energie & Wasser Mobil Netze Durchschnittsalter der Beschäftigten 44,9 48,5 40,9 Daten zur Ausbildung/Studium Energie & Wasser Mobil Netze Duale Student*innen 0 Duale Student*innen 1 Duale Student*innen 8 Auszubildende 9 Auszubildende 17 Auszubildende 20 Gesamt Durchschnittsalter nach Geschlecht 45,7 44,0 Auszubildende Duale Student*innen Betriebszugehörigkeit nach Geschlecht 14,0 Jahre 16,9 Jahre Die Zahlen sind stichtagsbezogen (30.09.25). Über das Jahr hinweg haben wir eine Vielzahl von Schüler- praktikant*innen, studentischen und freiwilligen Praktikant*innen und sind damit Partner der Schulen und der Wirtschaft in Solingen. Die Ausbildung/das Studium bei uns ist grundsätzlich bedarfsorientiert, sodass es hervorragende Übernahmechancen und Karriereperspektiven gibt. 7
MENSCHEN Verlässlich und sicher unterwegs mit dem Bus – Maßnahmen und Perspektiven Sicherheit ist neben der Erbringung eines verlässlichen Fahr- planangebots ein zentrales Anliegen der Stadtwerke Solingen als Mobilitätsanbieter und bildet das Fundament für das Ver- trauen der Fahrgäste in den öffentlichen Nahverkehr. Dabei geht es immer um das subjektive Gefühl der Unsicherheit, ins- besondere nachts, und nicht um die objektiv hohe Sicherheit im ÖPNV. Die kontinuierliche Optimierung der Sicherheitsstandards ist dabei ein fortlaufender Prozess, der technische Innovationen, personelle Präsenz und organisatorische Verbesserungen ver- eint. Denn nur so kann Mobilität als Bestandteil der gesellschaft- lichen Teilhabe sichergestellt werden, wenn das hohe Gut des Sicherheitsversprechens im ÖPNV für alle Bevölkerungsgruppen gleichermaßen spürbar umgesetzt wird. Bei der Maßnahmen- planung stehen nicht nur die Fahrgäste, sondern ebenso die Busfahrer*innen und auch die Kontrolleur*innen im Fokus. Matthias Laise, Verkehrsleiter und verantwortlich für die Sparte Mobil: „Als Unternehmen ist uns ein 360-Grad-Ansatz wichtig, der insbesondere auf Prävention setzt, uns aber auch das Instrumentarium an die Hand gibt, um sowohl verbale als auch physische Übergriffe konsequent in Zusammenarbeit mit den zuständigen Polizei- und Ordnungsbehörden zu verfolgen.“ Technische Sicherheitsmaßnahmen: Videoüberwachung und Funkkontakt Ein Großteil der Busflotte des Fuhrparks ist mit moderner Video- überwachung ausgestattet. Nur einige wenige ältere Fahrzeuge verfügen derzeit noch nicht über diese Technologie. Diese Busse werden in absehbarer Zeit durch neue, komplett ausgestattete Fahrzeuge ersetzt. Die installierten Kameras dienen sowohl der Prävention von Straftaten als auch der schnellen Aufklärung im Falle von Zwischenfällen. Sie tragen zur Sicherheit der Fahrgäste und auch des Personals bei, indem sie das subjektive Sicher- heitsgefühl im Bus steigern. Diese Maßnahme deckt sich mit den Ergebnissen einer reprä- sentativen Umfrage des Verbands Deutscher Verkehrsunter- nehmen (VDV) aus dem Jahr 2023, wonach 82% der Fahrgäste in Nordrhein-Westfalen angaben, dass Videoüberwachung ihr Sicherheitsgefühl im ÖPNV deutlich stärkt. [1] Quellen [1] VDV-Umfrage 2023, veröffentlicht im Bericht „Sicherheit im öffentlichen Nahverkehr in NRW“, www.vdv.de 8
MENSCHEN 29.000 Solinger nutzen in 2025 das Deutschland- Ticket Zusätzlich sind die Fahrer*innen durchgehend per Funk mit der Leitstelle verbunden. Dieser permanente Kontakt ermöglicht eine schnelle Kommunikation und Reaktion auf unerwartete Situa- tionen. Die Leitstelle überwacht den Ver- kehrsbetrieb rund um die Uhr und kann bei Bedarf unverzüglich Unterstützung leisten. oder Störungen sofort zu bemerken, gegebenenfalls selbst aktiv einzugreifen oder unverzüglich Hilfe anzufordern. Die unmittel- bare Nähe des Fahrpersonals sorgt dafür, dass sich die Fahrgäste nicht allein gelassen fühlen und im Bedarfsfall direkt Unterstüt- zung erhalten. Diese Präsenz ist ein wesentlicher Faktor für das hohe objektive, aber auch empfundene Sicherheitsniveau im Solinger Busverkehr. 24/7 Funkwagen- bereitschaft und schnelle Inter- vention Die Stadtwerke Solingen gewähr- leisten eine 24/7 Funkwagenbereit- schaft. Jürgen Hustädt, Betriebsleiter und Haupt- abteilungsleiter Verkehrs- management Betrieb: „Das bedeutet, dass unsere Verkehrs- meister jederzeit und binnen kürzester Zeit vor Ort sein können, sollte es zu Störungen oder sicherheitsrelevanten Vorfällen kom- men. Diese schnelle Eingreifmöglichkeit ist ein entscheidender Vorteil gegenüber anderen Verkehrsträgern und trägt maßgeb- lich zur Sicherheit im Busbetrieb bei.“ Eine Studie des Zukunftsnetz Mobilität NRW (2024) zeigt, dass Fahrgäste in Bussen sich sicherer fühlen als in Zügen, gerade weil das Fahrpersonal jederzeit ansprechbar ist. 71 % der befragten Fahrgäste bezeichneten die Nähe und Sichtbarkeit der Busfah- rer*innen als entscheidenden Komfort- und Sicherheitsfaktor gegenüber anderen Verkehrsmitteln. [3] Ticketprüfung: Neue Wege für mehr Sicherheit und Einnahmensicherung Die Kontrolle von Fahrscheinen ist nicht nur ein Instrument zur Sicherung der Einnahmen, sondern trägt auch zur Sicherheit im Bus bei. Bisher wurde die Ticketprüfung auf der Grundlage eines Werkvertrags von Mitarbeiter*innen der Klingenstadt Bus GmbH sowie eigenen Mitarbeiter*innen der Stadtwerke Solingen durchgeführt. Diese bewährte Zusammenarbeit sicherte die Einhaltung der Ticketkontrollquote im VRR und unterstützte das Sicherheitsempfinden der Fahrgäste. Auch die Tagung des Deutschen Städtetages 2024 zum Thema Sicherheit im ÖPNV betonte die Bedeutung einer schnellen Verfügbarkeit von Fachpersonal und unmittelbarer Intervention. NRW-weite Befragungen unter Fahrgästen ergaben, dass 64 % eine rasche persönliche Hilfe im Störungsfall als „sehr wichtig“ für das Sicherheitsempfinden einstufen. [2] Präsenz des Fahrpersonals: Ein entscheidender Unterschied Im Gegensatz zur Bahn befindet sich Busfahrer*innen im selben Raum wie die Fahrgäste. Dies ermöglicht ihnen, Auffälligkeiten Seit Ende Mai 2025 geht die SW SG neue Wege im Rahmen eines Pilotprojekts mit einem auf die Verkehrsbranche spezialisierten Dienstleister für Ticketprüfung und Sicherheit. Dieser Dienst- leister bringt langjährige Erfahrung und speziell geschulte Mit- arbeiter*innen mit, die in Uniform auftreten und somit deutlich sichtbare Präsenz zeigen. Bereits in den ersten Monaten wurde ein spürbarer Anstieg der Anzahl der erhöhten Beförderungs- entgelte (EBE) festgestellt. Bei vergleichbaren Kosten erbringt der Nachunternehmer mit rund 550 Prüfstunden deutlich mehr Leistung als zuvor (rd. 320h). Quellen [2] Deutscher Städtetag, Fachtagung „Sicherheit im ÖPNV“, 2024; Ergebnisbericht NRW-weite Fahrgastbefragung, veröffentlicht im Fachmagazin „Nahverkehr aktuell“ 2024 [3] Zukunftsnetz Mobilität NRW, Studie „Sicherheitsgefühl im ÖPNV“, 2024 10
MENSCHEN Die Verträge mit der Klingenstadt Bus GmbH enden zum 30.09.2025. Nach erfolgreicher Verlängerung der Probemonate soll ein externer Prüfdienst die Aufgaben der Ticketprüfung und Sicherheitsdienste langfristig übernehmen. Damit wird nicht nur die Einnahmensicherung durch verstärkte Ticketkontrollen verbessert, sondern auch das subjektive Sicherheitsgefühl der Fahrgäste durch die erhöhte Präsenz uniformierter Prüfkräfte gestärkt. während nur 35 % das gleiche Sicherheitsgefühl für Züge und S-Bahnen angaben. Die häufigsten Wünsche für mehr Sicherheit waren eine stärkere Präsenz von Personal, bessere Beleuchtung und mehr Videoüberwachung. [5] Statistiken des Fachmagazins „Nahverkehr aktuell“ (2024) belegen den Erfolg verstärkter Ticketkontrollen: In NRW stieg die Zahl der Feststellungen von Schwarzfahrenden nach Aus- weitung der Prüfdienste um 28 % bei gleichzeitigem Rückgang der Vorfälle mit aggressivem Verhalten um 15 %. Die unifor- mierte Präsenz wirkt somit nicht nur abschreckend auf poten- zielle Schwarzfahrende, sondern auch deeskalierend in Konflikt- situationen. [4] Zusätzliche Sicherheitsaspekte und Ausblick Die Präsenz uniformierter, geschulter Prüfkräfte im Bus wirkt präventiv gegen Vandalismus, Belästigungen und andere sicher- heitsrelevante Vorfälle. Fahrgäste profitieren von einem erhöh- ten Sicherheitsgefühl, da sie wissen, dass jederzeit kompetente Ansprechpartner vor Ort sind. Die Zusammenarbeit mit auf Sicherheit spezialisierten Dienstleistern eröffnet neue Möglich- keiten für die Weiterentwicklung der Sicherheitsstandards und unterstützt die SW SG dabei, sich den Herausforderungen des modernen Nahverkehrs zu stellen. Die NRW-Umfrage „Sicher unterwegs im ÖPNV“ (2023) ergab, dass 59 % der Fahrgäste in Linienbussen sich „sehr sicher“ fühlen, Die Kombination aus technischer Ausstattung, personeller Präsenz und organisatorischer Flexibilität macht den Solinger Busverkehr zu einem Vorreiter im Bereich Sicherheit. Die SW SG werden diesen Weg konsequent weiterverfolgen und auch künftig innovative Maßnahmen ergreifen, um den Schutz und das Wohlbefinden ihrer Fahrgäste zu gewährleisten. Matthias Laise: „Sicherheit im öffentlichen Raum sowie im öf- fentlichen Nahverkehr ist eine Gemeinschaftsaufgabe. Wir sehen uns als Mobilitätsanbieter hier in der Verantwortung, durch ein integriertes Konzept dazu beizutragen, dass sich die Menschen unabhängig von der Uhrzeit, Haltestelle und Buslinie sicher fühlen. Sicherheit im Bus ist bei den Stadtwerken Solingen ein ganzheitliches Konzept, das technische, personelle und organisa- torische Maßnahmen vereint. Die Einführung eines spezialisierten Servicedienstleisters für Ti- cketprüfung und Sicherheit stellt dabei einen wichtigen Baustein in der Weiterentwicklung unseres Gesamtkonzeptes dar. Die SW SG setzen damit ein starkes Zeichen für die Zukunft des Nahver- kehrs in Solingen und unterstreichen ihr Engagement für einen sicheren, zuverlässigen und kundenorientierten Busbetrieb.“ Quellen [4] Fachmagazin „Nahverkehr aktuell“, Ausgabe 2024, Auswertung NRW-weite Fahrgastbefragung [5] NRW-Umfrage „Sicher unterwegs im ÖPNV“, 2023 11
MENSCHEN Hier geht es zum WERK-Tag Video: Aufsichtsratsvorsitzender Carsten Voigt und Geschäfts- führer Leif Reitis eröffnen gemeinsam den WERK-Tag Gemeinsam Vielfalt gestalten und Zukunft bewegen Der WERK-Tag als Zeichen gelebter Unternehmenskultur Der diesjährige WERK-Tag der Stadtwerke und Netze Solingen setzte ein eindrucksvolles Zeichen für Zusammenhalt, Innova- tionskraft und die Vielfalt unserer Unternehmensgruppe. Rund 500 Mitarbeiter*innen aus den drei zentralen Sparten – Energie & Wasser, Netze und Mobil – sowie aus den Zentralfunktionen präsentierten ihre Tätigkeitsbereiche auf einer internen Messe mit Kreativität, viel Engagement und Begeisterung. Vielfalt und Kreativität: 42 Stände voller Ideenreichtum Die Vielfalt der Unternehmensgruppe spiegelte sich in den 42 originell gestalteten Ständen wider. Jede Sparte und die Zentral- funktionen präsentierten sich mit innovativen Konzepten und kreativen Exponaten – von interaktiven Installationen über anschauliche Modelle bis hin zu digitalen Präsentationen. Die Mitarbeiter*innen nutzten die Gelegenheit, ihre Aufgaben- bereiche mit Leidenschaft und Einfallsreichtum zu vermitteln. So wurde deutlich, wie unterschiedlich und spannend die Tätigkeiten innerhalb der Unternehmensgruppe sind und wie Jede*r zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Förderung des Austauschs: Zusammenarbeit und Kennenlernen im Fokus Der WERK-Tag bot eine ideale Plattform für den internen Aus- tausch. Zahlreiche Gespräche zwischen Mitarbeiter*innen aus verschiedenen Bereichen führten zu einem besseren Verständnis für die Aufgaben und Herausforderungen der Kolleg*innen. Das gegenseitige Kennenlernen stärkte nicht nur das Gemein- 12
MENSCHEN schaftsgefühl, sondern förderte auch die bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Neue Impulse und innovative Lösungsansätze entstanden im direkten Dialog, was die Unternehmensgruppe Stadtwerke Solingen als lernende und zukunftsorientierte Orga- nisation unterstrich. Innovative Präsentationskonzepte: Moderne Wege der Unternehmensdarstellung Die Präsentationen auf dem WERK-Tag zeigten eindrücklich, wie moderne Kommunikation und kreative Vermittlung von Fachwis- sen heute aussehen können. Interaktive Elemente, anschauliche Experimente und multimediale Angebote machten die kom- plexen Aufgabenfelder für alle Teilnehmer*innen greifbar und verständlich. Diese Innovationsfreude ist ein wichtiger Bestand- teil der Unternehmenskultur und bildet die Grundlage für die erfolgreiche Entwicklung neuer Geschäftsfelder. Ausblick: Tag der offenen Tür für Nachwuchsgewinnung Angesichts des großen Erfolgs und der positiven Resonanz ent- stand die Idee, den WERK-Tag im kommenden Geschäftsjahr als öffentlichen Tag zu gestalten. Damit könnte die Unterneh- mensgruppe Stadtwerke Solingen ihre Türen für interessierte Bürger*innen, insbesondere für junge Talente, öffnen und die breite Vielfalt der Tätigkeitsbereiche sowie die Innovationskraft der angegliederten Unternehmen präsentieren. Dies würde nicht nur zur Nachwuchsgewinnung beitragen, sondern auch die gesellschaftliche Verantwortung der Stadtwerke als zukunfts- orientierter Arbeitgeber sichtbar machen. Stadtwerke und Netze Solingen als Motor der Region: Infrastruktur und gesellschaftliche Verantwortung Die Unternehmensgruppe der Stadtwerke Solingen ist weit mehr als ein Dienstleister. Sie ist ein bedeutender Motor für die Entwicklung der Stadt und der Region. Mit ihrem Engagement in den Bereichen Energie, Trinkwasser, Netze und Mobilität sichern die Unternehmenssparten die Lebensqualität, versorgen die Be- völkerung zuverlässig und gestalten die Infrastruktur nachhaltig. Als verantwortungsbewusster Arbeitgeber bieten die Stadtwerke vielfältige Ausbildungs- und Karrieremöglichkeiten und setzen sich für eine starke Gemeinschaft ein. Wachstum und Zukunftsfähigkeit: Innovation und Beitrag zur Energiewende Der Wachstumskurs der Stadtwerke und Netze Solingen basiert auf zukunftsträchtigen Geschäftsfeldern und dem konsequen- ten Einsatz innovativer Technologien. Das Unternehmen leistet einen wichtigen Beitrag zur lokalen Energie-, Wärme- und Ver- kehrswende und gestaltet aktiv die nachhaltige Entwicklung der Region mit. Mit dem Fokus auf erneuerbare Energien, intelligen- te Netze und umweltfreundliche Mobilitätslösungen zeigen die Stadtwerke als Gesamtheit, wie Verantwortung und Fortschritt Hand in Hand gehen können. Gemeinsame Stärke für eine erfolgreiche Zukunft Der WERK-Tag hat eindrucksvoll gezeigt, wie vielfältig, kreativ und engagiert die Mitarbeiter*innen der Unternehmensgruppe sind. Das Event förderte den Austausch, das gegenseitige Ver- ständnis und die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens und legte den Grundstein für neue, innovative Ideen. Mit dem geplanten Tag der offenen Tür wird der Blick über den eigenen Tellerrand hinaus geweitet und die Türen für die nächste Genera- tion geöffnet. Die Stadtwerke und Netze Solingen bleiben damit ein starker Motor für die Stadt, ein verlässlicher Arbeitgeber und ein Vorreiter für die nachhaltige Entwicklung der Region. 13
MENSCHEN André Kesper Ein neuer Azubi mit klaren Zielen Warum André Kesper mit 29 bei den Netzen Solingen noch einmal als Azubi durchstartet Die Familie war nicht begeistert, als André Kesper nach abge- schlossener Ausbildung als Einzelhandelskaufmann und später einer erfolgreichen Karriere als Immobilienmakler beschloss, nun ins Handwerk zu wechseln. Mit 29 Jahren beginnt er Mitte August eine Ausbildung als Anlagenmechaniker für Rohrsystem- technik bei den Netzen Solingen. „Handwerk ist in Zeiten der Energiewende eine Schlüsselbranche und bietet angesagte Jobs mit Zukunft. Während meiner Zeit in der Immobilienbranche habe ich gesehen, wie groß der Sanierungsstau ist und was es alles erfordert, um die Energiewende im Gebäudebereich auf den Weg zu bringen“, so der Leverkusener. Über die Social Media Kanäle der Unternehmensgruppe Stadtwerke Solingen hat er sich in den letzten Monaten einen Überblick darüber verschafft, welche Bandbreite das Unternehmen bietet und war insbeson- dere von dem Gemeinschaftsgefühl beeindruckt. „Nicht nur die Videos auf Instagram und Facebook haben mir das Gefühl von 14
Durchschnittsalter Auszubildende und Duale Student*innen MENSCHEN 21,8männlich Jahre weiblich 22,6 Jahre Gesamt 21,9 Jahre echtem Teamgeist vermittelt, auch der Probetag und verschie- dene Veranstaltungen der Unternehmensgruppe, an denen ich nach erfolgreicher Bewerbung bereits teilnehmen durfte, haben mir gezeigt, dass hier ein echtes Teamgefühl besteht. Jeder hilft jedem und achtet auf jeden. Da geht es nicht darum, sich auf Kosten anderer zu profilieren, sondern gemeinsam Lösungen zu finden und am Ende des Tages etwas geschafft zu haben. Jeder ist stolz, bei den Stadtwerke oder auch der Netze-Tochter zu arbeiten.“ Ausbildungsleiterin Jennifer Gerhardt bestätigt, dass sich in- zwischen vermehrt ältere Personen auf einen Ausbildungsplatz bewerben. Nicht selten ist damit ein bewusster Branchenwech- sel verbunden, weil die Energiebranche eine zukunftssichere Branche ist, in der es für die lokale Energiewende eine Vielzahl qualifizierter Fachkräfte braucht. Kespers Ausbilder bei den Net- zen Solingen ist Kevin Lis, selbst Gruppenleiter Netzmontage und hat 2009 als Azubi im Betrieb begonnen. Er stellt eine deutliche Entwicklung bei den Bewerber*innen fest: „Durch das Smart- phone, ChatGPT und ähnliche Möglichkeiten geht insbesondere bei der jüngeren Generation oft der Ehrgeiz und die Motivation verloren, selbstständig Lösungen zu erarbeiten. Früher war ich begeistert, wenn 16jährige Azubis in die Ausbildung gestartet sind. Aber heute muss ich sagen, dass mir oft Grundfähigkeiten fehlen. Und auch das Menschliche zählt – was bei André neben seinem sehr guten Allgemeinwissen einer der Punkte war, der mich nach anfänglicher Skepsis aufgrund seiner bisherigen beruflichen Laufbahn überzeugt hat.“ Die erfahrene Personalerin Jennifer Gerhardt kann dies nur bestätigen: „Nachdem wir die eingegangenen Bewerbungen nach erster Sichtung vorsortieren, erfolgt ein je nach Berufsbild angepasster Eignungstest. Darin werden unter Zeitdruck Grundkenntnisse in Mathematik, Deutsch und Englisch und je nach gewünschtem Ausbildungsplatz zusätz- lich noch aus der Physik oder auch zum technischen Verständnis abgefragt. Die Ergebnisse geben uns als Arbeitgeber zu denken, wenn selbst simple Grundkenntnisse nicht mehr vorhanden sind. Mehr als 50 Prozent fallen in der Regel durch diesen Eignungs- test. Aber selbst wenn wir dringend Fachkräfte benötigen, die Berufsbilder setzen einfach bestimmte Fähigkeiten voraus, die aus der Schulzeit vorhanden sein sollten.“ André Kesper freut sich auf die dreieinhalbjährige Herausforde- rung, einen handwerklichen Beruf zu erlernen, und er hat „Bock auf Weiterbildung“. Das freut auch seinen Ausbilder Kevin Lis zu hören, denn er wünscht seinem Azubi, dass er Spaß an der Arbeit hat, denn nur dann lerne man gerne. Der erste Tag bei den Netze Solingen hat Kesper schon mal überzeugt: „Man fühlt sich hier gut aufgehoben, wenn man schon beim Empfang nicht einfach nur irgendwer ist, sondern der Name bekannt ist, man willkommen geheißen wird und am Ende des Tages mit vielen spannenden Eindrücken nach Hause geht. Das ist für mich Wertschätzung, der man in der freien Wirtschaft jetzt nicht zwangsläufig an jeder Ecke begegnet. Es war eine bewusste Entscheidung, noch ein- mal neu durchzustarten und etwas Systemrelevantes zu lernen. Ich freu mich auf echte Teamarbeit und darauf, mit den Netzen Solingen meinen Teil zur Energiewende in Solingen beitragen zu können.“ Warum eigentlich als Leverkusener in Solingen? Auch das hat sich André Kesper im Vorfeld angeschaut. In Solingen habe man ein echtes Stadtgefühl, ein echtes „Wir“-Gefühl über Stadtteilgrenzen hinweg, das sich nicht zuletzt auch in der Verbundenheit seiner lokal ansässigen Unternehmen zur Stadt zeigt. 15
MENSCHEN Mit Leidenschaft und Know-how ins Berufsleben starten Maurice Vaupel: Ein Solinger mit Busfahrer-Gen Maurice Vaupel ist seit dem 1. August 2025 neuer Auszubildender zur Fachkraft im Fahrbetrieb (FiF) beim Verkehrsbetrieb der Stadt- werke Solingen. Mit seinen 21 Jahren bringt er nicht nur frischen Wind, sondern auch bemerkenswerte Begeisterung für den öffent- lichen Personennahverkehr mit – eine Leidenschaft, die ihn schon seit Kindertagen begleitet. Geboren und aufgewachsen in Solingen, war Maurice schon früh fasziniert von Bussen, Fahrplänen und allem, was sich um Mobilität dreht. Seine familiären Wurzeln reichen dabei bis ins benachbarte Wuppertal: Sein Großvater war dort Busfahrer und hat ihm die Faszination für das große Fahrzeug, die Verantwor- tung und den Alltag auf der Straße mitgegeben. Für Maurice stand spätestens seit seiner Grundschulzeit fest: Busfahren ist nicht nur ein Beruf, sondern Berufung. Von der Ausbildung zum Lokführer zur FiF bei Stadtwerke Solingen Nach Abschluss seiner Ausbildung zum Lokführer bei DB Fern- verkehr entschied sich Maurice bewusst für den Wechsel zum Bus – und damit für die Ausbildung zur Fachkraft im Fahrbetrieb. „Busse sind einfach meine Welt“, sagt Maurice. Empathie und Präzision verlangt. Dass Solingen als eine der wenigen Städte auf O-Busse setzt, macht die Ausbildung für ihn besonders reizvoll. Die Verbindung aus moderner Technik, Tradi- tion und innovativer Mobilität motiviert ihn jeden Tag aufs Neue. Die Ausbildung zur Fachkraft im Fahrbetrieb (FiF) – Vielfalt und Verantwortung Die Stadtwerke Solingen bilden seit 2008 Fachkräfte im Fahrbe- trieb aus und haben seither ein anspruchsvolles Ausbildungspro- gramm etabliert. Aktuell sind 23 ausgebildete FiF aktiv im Fahr- dienst tätig, einige sind in der Verwaltung eingesetzt, und 11 Azu- bis durchlaufen derzeit die Ausbildung. Mit insgesamt 178 Fahr- dienstmitarbeitenden und einem Fremdunternehmeranteil von rund 86 Personen (u.a. Fa. OKUNA, Fa. ELBA) ist das Unternehmen ein bedeutender Arbeitgeber im Bereich Mobilität in der Region. Maurice startet seine Ausbildung im Kunden-Center – für viele überraschend, denn Busfahrer*innen müssen heute weit mehr können als nur ein Fahrzeug lenken. Im ersten Lehrjahr stehen Verwaltung, Verkehrsaufsicht, Disposition, Vertrieb und eben das Kunden-Center auf dem Plan: Hier lernt Maurice nicht nur die Abläufe hinter den Kulissen kennen, sondern entwickelt ein Gefühl für Kundenbedürfnisse und Servicequalität. Busfahren ist für Maurice weit mehr als das Steuern eines großen Dienstwagens. Hinter dem Lenkrad steckt für ihn eine komplexe Aufgabe, die die Verantwortung für Fahrgäste und Passanten mit sich bringt, eine Aufgabe, die Aufmerksamkeit, Im zweiten Jahr geht es in die Werkstatt, wo Fahrzeugtechnik und Oberleitungstechnik vermittelt werden. Maurice vertieft sein Wissen über die technischen Besonderheiten von Bussen und O-Bussen, lernt Wartung und Reparatur und erhält Einblicke 16
MENSCHEN Maurice Vaupel Ein neuer Azubi mit Herzblut für Busse in das Controlling, das für die Planung und Steuerung des Ver- kehrs unerlässlich ist. Erst danach folgt die Fahrschule – ein Highlight für Maurice: Theorie und Praxis stehen gleichermaßen im Mittelpunkt. Liniennetzkunde und Tarifwesen sind weitere Elemente, die zur Ausbildung gehören und einen umfassenden Blick auf den Betrieb ermöglichen. haben wir sofort gemerkt: Die Chemie stimmt.“ Demirel selbst ist seit 33 Jahren bei den Stadtwerken, war selbst Busfahrer, hat viele Stationen durchlaufen und gibt nun sein Wissen und seine Erfahrung an die nächste Generation weiter. „Jemanden wie Maurice ausbilden zu dürfen, macht Freude. So viel Engagement ist etwas Besonderes.“ Im dritten Jahr beginnt dann der Einsatz im Fahrbetrieb. Maurice fährt zunächst begleitet von erfahrenen Fahrlehrer*innen, bevor er am Steuer von Solingens größten Dienstwagen, den O-Bussen, die Verantwortung für Menschen und Technik übernimmt. Privat fährt er bislang einen Kleinwagen – und freut sich auf den Wechsel zum „Schwergewicht“ auf den Straßen Solingens. Herzblut und Know-how: Was Maurice besonders macht Maurice lebt seine Leidenschaft für Busse auch außerhalb der Arbeit. Er schreibt in seiner Freizeit Fahrpläne, tüftelt an Lösun- gen für Liniennetze, beschäftigt sich mit Fahrzeugmodellen und diskutiert technische Innovationen. Er fährt mit Begeisterung Bus, beobachtet Abläufe, kennt Details zu Modellen und weiß, wie sich die Fahrzeuge im Straßenbild verhalten. Das Know-how aus seiner Lokführerausbildung bringt er in die neue Aufgabe ein und bereichert damit den Alltag im Betrieb. Sein Ausbilder, Tümay Demirel, ist begeistert: „So viel Leiden- schaft habe ich selten erlebt. Maurice bringt nicht nur Wissen mit, sondern auch echtes Herzblut. Im Vorstellungsgespräch Busfahrer*in: Mehr als ein Beruf – eine Berufung mit Verantwortung Maurice ist sich der Verantwortung bewusst, die mit dem Beruf Busfahrer*in einhergeht. Es geht um weit mehr als das sichere Fahren eines großen Fahrzeugs: Die Sicherheit und Zufrieden- heit der Fahrgäste, der reibungslose Ablauf im Straßenverkehr, die Zusammenarbeit mit Kolleg*innen und das Verständnis für technische Abläufe prägen den Alltag. Gerade in Solingen, mit Baustellen, Staus und den besonderen Anforderungen des O-Bus-Systems, ist Flexibilität gefragt. Schichtdienst ist für Maurice kein Problem – die Abwechslung und die Möglichkeit, unterschiedliche Abteilungen kennenzulernen, motivieren ihn. 17
MENSCHEN Interview zur Führungs- philosophie bei den Stadtwerken Solingen Welche Rolle spielt Führung in Zeiten des Wandels und eines dynamischen Marktes – und wie geben Sie Ihrem Team Sta- bilität und Orientierung? Führung ist gerade in herausfordernden Zeiten von zentraler Be- deutung. In einem sich ständig verändernden Umfeld bieten kla- re Leitplanken und eine transparente Kommunikation dem Team Sicherheit. Für mich ist Verantwortung keine Funktion, sondern eine Haltung: Sie bedeutet, sich gemeinsam Ziele zu setzen, den Mitarbeiter*innen Orientierung zu geben und offen für neue Entwicklungen zu bleiben. So entsteht ein verlässlicher Rahmen, der Stabilität schafft, aber auch Freiräume für Eigeninitiative und Kreativität ermöglicht. Auch das Miteinander der Führungskräfte ist wichtig, denn sie tragen gemeinsam die Verantwortung für den Blick auf die Unternehmensstrategie und die daraus abge- leiteten Maßnahmen. Die Führungsrolle nimmt daher bei uns im Hause eine immer wichtigere Rolle ein, weshalb wir als Personal- bereich entsprechende Angebote konzipiert und im Laufe des Geschäftsjahres in die Umsetzung gebracht haben. Dabei ist der Blick auf sich und die eigene Rolle genauso wichtig wie frische Impulse, der persönliche Austausch und der Blick über den Tellerrand. Alles ist und bleibt im Wandel, entwickelt sich weiter und erfordert eine entsprechende Offenheit und Haltung. Wie begegnen Sie dem Wandel – insbesondere mit Blick auf Transformation, Unternehmenskultur und die gemeinsame Gestaltung von Veränderungen – konkret? Im vergangenen Geschäftsjahr haben die Stadtwerke Solingen ihre Führungskräfte durch vielfältige Maßnahmen unterstützt und gemeinsam wichtige Impulse gesetzt. Den Auftakt bildete die Führungskräftetagung im Januar 2025, bei der die neue Unternehmensstrategie vorgestellt wurde. Ziel war es, die Führungskräfte mitzunehmen und ihnen mit der Vision der Geschäftsführung einen klaren „Leuchtturm“ für den weiteren Weg zu bieten. Im Rahmen dieser Konferenz wurden auch die neu entwickelten Führungsleitlinien veröffentlicht, die das bis- herige Dokument von 2016 ablösen. Dieser Prozess wurde in den vergangenen sechs Monaten gemeinsam von den Führungs- kräften gestaltet, sodass die neuen Leitlinien nun täglich für alle sichtbar sind und ein gemeinsames Commitment zu vorbild- lichem Handeln, Entwicklung, Kommunikation und Leistungs- orientierung schaffen. 18 Im September 2025 fand eine Führungskräftezwischentagung unter dem Motto „No limits“ statt, bei der der Geschäftsführer Leif Reitis seine Vision mit konkreten Ergebnissen aus dem Struk- turprojekt untermauerte. Inspirierende Impulse externer Refe- renten motivierten die Teilnehmer*innen zu den Themen Ziel- setzung und Zukunftsprojekte. Ziel dieser Veranstaltung war es, Inspiration zu bieten – eben den Blick über den Tellerrand – und ein starkes Commitment zu den Unternehmenszielen zu fördern. Für neue Führungskräfte wurde in diesem Geschäftsjahr auch ein spezifisches Entwicklungsprogramm angeboten, an dem bislang 17 Kolleg*innen aus allen Unternehmensbereichen teilnahmen. In fünf Modulen werden dabei zentrale Themen wie Strategie, Kommunikation, Projektmanagement, Change Management, Recht und gesundes Führen behandelt. Das Programm verfolgt drei Schwerpunkte: die Professionalisierung und Sicherung der Führungsqualität, die Vernetzung über ver- schiedene Unternehmenssparten hinweg sowie die Stärkung des Wir-Gefühls und der Bindung an die Unternehmensgruppe Stadtwerke Solingen – bemerkenswert ist, dass bisher keine Führungskraft aus dem Programm das Unternehmen verlassen hat. Wir erleben insgesamt eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen, ein ausgeprägtes Team-Gefühl und ein hohes persönliches Engagement aus dem Team heraus. Erstmals wurde zudem ein professionelles 1:1-Coaching für alle Führungskräfte angeboten. Rund 40 Führungskräfte haben bis- lang das Angebot wahrgenommen und an Coachings zu Themen wie Führung, Produktivität und Veränderungsmanagement teil- genommen – über 90 Prozent der Teilnehmer*innen gaben ein positives Feedback zu den Inhalten. Ziel war es, Führungskräfte im geschützten Raum individuelle Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten und so die Führungskultur insgesamt gezielt zu stärken. Darüber hinaus nutzten zahlreiche Führungskräfte individuel- le Weiterbildungsangebote – von fachlichen Schulungen zur Erhöhung der Handlungssicherheit, über Führungs- und Zu- sammenarbeitsthemen bis hin zu AGG- und Compliance-, oder ISMS-Schulungen zur IT-Sicherheit oder auch Prozessmanage- menttrainings. Ergänzend wurde die Möglichkeit einer Verhal- tenspräferenzanalyse geschaffen, um persönliche Verhaltenswei- sen sichtbar zu machen und gezielt weiterzuentwickeln. Es sind alles Angebote, die freiwillig sind, aber auch in der Breite gut angenommen werden.
MENSCHEN 3 Fragen // 3 Antworten Martin Bender Bereichsleiter Personal, Organisation, Facilitymanagement, AGU & IT Welche Voraussetzungen sind aus Ihrer Sicht entscheidend für erfolgreiche Führung und nachhaltige Weiterentwick- lung? Ich verstehe Transformation als Chance, gemeinsam zu wachsen und unsere Unternehmenskultur aktiv weiterzuentwickeln. Wan- del gelingt nur im Dialog: Wir nehmen die Sorgen und Ängste unserer Mitarbeiter*innen ernst und suchen den Austausch – und das nicht nur intern, sondern auch mit unseren Kund*innen. Der Perspektivwechsel zwischen interner und externer Sicht auf unsere Unternehmensgruppe ist dabei besonders wertvoll. So schaffen wir eine Umgebung, in der Kooperation und gegenseitiges Verständnis gefördert werden und der Wandel als gemeinsames Projekt erlebt wird. Erfolgreiche Führung basiert für mich auf offenem Dialog und gegenseitigem Vertrauen. Selbstreflexion, Neugier und Mut sind Eigenschaften, die ich als Führungskraft täglich lebe und fördere. Es ist wichtig, Raum für Weiterentwicklung zu bieten – sowohl für das Team als auch für sich selbst. Ich muss mir Zeit für Füh- rung nehmen und diese Verantwortung leben. Nur so können wir Innovationen vorantreiben, gemeinsam lernen und Verände- rungen aktiv gestalten. Vertrauen ist dabei die Basis, um gemein- sam neue Wege zu gehen und nachhaltige Erfolge zu erzielen. 19
WIRTSCHAFT Eine Branche im Wandel – mögliche Zukunftsstrategien für die Stadtwerke Solingen Die Energiebranche befindet sich in einer Phase tiefgreifenden Wandels, der durch technologische Innovationen, regulatorische Anforderungen und den gesellschaftlichen Wunsch nach nach- haltigen Lösungen geprägt ist. Stadtwerke und Netzbetreiber stehen dabei im Zentrum eines dynamischen Marktumfelds, das von einem stetig steigenden Investitionsbedarf und der Notwen- digkeit zur Konsolidierung gekennzeichnet ist. Diese Entwick- lungen stellen traditionelle Strukturen und Geschäftsmodelle auf die Probe. Als Geschäftsführer der Unternehmensgruppe Stadtwerke Solingen sehe ich aber zugleich die sich eröffnenden Chancen für Unternehmen, die bereit sind, sich aktiv und zu- kunftsorientiert aufzustellen. Die Stadtwerke Solingen stehen – wie viele kommunale Energie- versorger und Netzbetreiber – vor wegweisenden Entschei- dungen. Die Energiekrise hat zusammen mit der angestrebten Energiewende die Branche grundlegend verändert und neue Herausforderungen wie die Wärmewende, den Netzausbau, die Digitalisierung und den Fachkräftemangel in den Mittelpunkt gerückt. Gleichzeitig steigen die Anforderungen nicht zuletzt aus der Rolle als Teil der kritischen Infrastruktur heraus und der sich abzeichnende Investitionsbedarf ist insgesamt enorm, um all dem gerecht zu werden und zukunftsfähig zu sein. Vor diesem Hintergrund stellt sich in der Energiebranche zunehmend die Frage: Ist die Zukunft in Eigenständigkeit, Fusion oder in Koope- rationen zu suchen? Die neue Realität der Energiewirtschaft Während in der Energiekrise kurzfristiges Krisenmanagement und Liquiditätssicherung dominierten, sind heute langfristige strategische Weichenstellungen gefragt. Der Umbau der Gas- netze, die Umsetzung der kommunalen Wärmeplanung und der für die lokale Energiewende notwendige Ausbau der Strom- netze – insbesondere zur Integration von Wärmepumpen, Ladeinfrastruktur und neuen Verbrauchern – stellen enorme organisatorische, finanzielle und personelle Herausforderungen dar. Gleichzeitig fehlen oft verlässliche Rahmenbedingungen, um millionenschwere Investitionen sicher zu planen. Als Stadtwerk 21
WIRTSCHAFT Wer den Wandel aus einer Position der Stärke heraus aktiv gestalten will, sollte Kooperationen als strategisches Zukunftsmodell begreifen. bewegen wir uns in einem regulierten Markt und bieten ein breites Leistungsportfolio aus der Unternehmensgruppe heraus, das einen hohen kommunalen Mehrwert zum Wohle der Bürger*in- nen und der vielfältigen Unternehmen in Solingen bietet. Gleich- zeitig stehen wir aber in einem harten Preiswettbewerb mit anderen Anbietern im Strom- und Gassektor, die ihrerseits nicht nur über erheblich mehr Kapital verfügen, sondern zugleich freier agieren können. Wenn wir als Gesellschaft eine vielfältige und lebendige Stadtwerke-Landschaft erhalten wollen, dann braucht es meines Erachtens weniger regulatorische Vorgaben und mehr Freiheit für die Ausgestaltung von wettbewerbs- und zukunftsfähigen Geschäftsmodellen. Hinzu kommt das Thema der Digitalisierung: Fachkräfte wie zum Beispiel Ingenieur*innen, IT-Expert*innen und Datenanalyst*in- nen, etwa für den Einsatz von Künstlicher Intelligenz, werden dringend benötigt, sind aber am Markt auch hart umkämpft. Da sind Stadtwerke im Marktvergleich nicht immer die attraktivsten Arbeitgeber für hervorragend ausgebildete IT-Fachkräfte. Der Umbau des Energiesystems ist ein Mammutprojekt, das koordiniertes Handeln, Wissenstransfer und innovative Lösungen verlangt – aber auch den Mut, neue Modelle zu erproben. Die Stadtwerke Solingen leben bereits heute eine hohe Prozess- exzellenz, die sich in klar strukturierten Abläufen, effizientem Projektmanagement und einem konsequenten Qualitätsan- spruch zeigt. Diese Professionalität schafft die Grundlage dafür, Kooperationen nicht nur einzugehen, sondern aktiv zu gestal- ten und regionalen Partnerunternehmen echten Mehrwert zu bieten. Kooperation als Zukunftsmodell In der aktuellen Branchendiskussion um Eigenständigkeit, Fusion oder Kooperation kristallisiert sich aus meiner Sicht die Koope- ration als das zukunftsfähigste Modell heraus. Sie ermöglicht es, die Flexibilität und Bürgernähe eines eigenständigen Stadtwerks zu bewahren, denn das zeichnet uns als lokal ansässiges Unter- nehmen aus. Hinzu kommt, dass Stadtwerke lokale Strukturen und die Infrastruktur besser kennen als jeder andere Anbieter von entsprechenden Diensten. Gleichzeitig würden wir durch Kooperationen von den Skaleneffekten und dem Know-how gemeinsamer Projekte profitieren, was sich wiederum positiv auf den notwendigen Investitionsbedarf auswirkt. Also eine win-win-Situation für die an einer Kooperation beteiligten Partner und die jeweiligen Städte und Gemeinden. Kooperationsmodelle bieten darüber hinaus die Chance, Res- sourcen gezielt zu bündeln – etwa in Bereichen wie IT, Energie- handel als Einkaufsgemeinschaften, technischen Dienstleistungen oder der Entwicklung digitaler Lösungen. Wir wollen diese Potenziale nicht nur nutzen, sondern aktiv weiterentwickeln. Die Stadtwerke Solingen verstehen Kooperationen als strategisches Instrument, das wir aus einer Position der Stärke heraus mitge- stalten – mit klaren Prozessen, hohen Qualitätsstandards und ei- nem starken regionalen Netzwerk. Dadurch entstehen Synergien und Innovationen, die ein einzelnes Stadtwerk kaum realisieren könnte, ohne seine lokale Identität und Entscheidungsfreiheit aufzugeben, und gleichzeitig macht sich dies positiv beim notwendigen Investitionsbedarf bemerkbar. Die Stadtwerke Solingen haben hier erste Kooperationsprojekte auf den Weg gebracht und wollen dieses Modell zukünftig ausweiten. Chancen und Risiken der verschiedenen Wege • Eigenständigkeit: Sie sichert kurze Entscheidungswege und eine starke lokale Identität. Doch wachsende Komplexität, Digitalisierung und hoher Investitionsbedarf bringen gerade kleinere Stadtwerke an ihre Grenzen. • Fusion: Sie bündelt Kapital und Spezialwissen, schafft schlag- kräftige Akteure mit hoher Investitionskraft. Risiken sind längere Entscheidungswege, zunehmende Bürokratie und der mögliche Verlust der Bürgernähe. • Kooperation: Sie verbindet Eigenständigkeit und Agilität mit den Vorteilen gemeinsamer Projekte. Klare Spielregeln, Vertrauen und Transparenz sind Voraussetzung. Die Partner bündeln nur das, was gemeinsam effizienter ist, und behalten die Kontrolle über ihre strategische Ausrichtung. 22
WIRTSCHAFT Erfolgsfaktoren für gelingende Kooperationen Partnerschaft auf Augenhöhe ist der Schlüssel zum Erfolg. Dazu braucht es: • Vertrauen und gegenseitigen Respekt vor der Eigenständigkeit des Partners • Transparenz über gemeinsame Ziele • Klare organisatorische Spielregeln und Verbindlichkeit • Modulare Plattformen, in denen nur gebündelt wird, was gemeinsam effizienter ist Kooperationen zwischen Stadtwerken unterscheiden sich damit grundlegend von Partnerschaften mit privaten Investoren, bei denen oft das finanzielle Interesse im Vordergrund steht. Stadt- werke setzen insbesondere auch auf ihre lokale Verantwortung und die damit verbundene Bürgernähe sowie unternehmerische Freiheit und kommunale Verankerung. Lernpotenziale aus anderen Branchen Andere Branchen zeigen, wie Kooperation erfolgreich gelingen kann. Banken etwa bündeln häufig Infrastruktur und IT, um Effizienz, Compliance und technologische Anschlussfähigkeit zu sichern, während sie im Kundenkontakt in ihrer lokalen Unter- schiedlichkeit und der regionalen Nähe zu den Menschen eigen- ständig bleiben. Auch im Energiesektor können gemeinsame Plattformen für Aufgaben wie Smart Metering, Abrechnung oder Kundenportale Ressourcen freisetzen – zugunsten von Wärme- wende, Service und innovativen Produkten. Auch eine Zusam- menarbeit bei der Entwicklung von Standards und Lösungen erhöht die Resilienz und Innovationsfähigkeit auf allen Seiten der an einer Kooperation beteiligten Partner. Schlussfolgerungen für die Stadtwerke Solingen Auf Basis unserer etablierten Prozesse, unserer lokalen Nähe und unserer Erfahrung in zentralen Infrastrukturprojekten bieten wir insbesondere regionalen Unternehmen verlässliche Partner- schaften auf Augenhöhe. Sie profitieren von unserer Struktur, unserer lokalen Verwurzelung und der Fähigkeit, komplexe An- forderungen pragmatisch und effizient umzusetzen: • Es ist Zeit zu handeln. Wer den Wandel aus einer Position der Stärke heraus aktiv gestalten will, sollte Kooperationen als strategisches Zukunftsmodell begreifen. • Durch gezielte Kooperationen können die Stadtwerke Solingen als Unternehmensgruppe ihre Eigenständigkeit, Bürgernähe und lokale Identität bewahren und gleichzeitig Innovationen, Effizienz und Investitionskraft stärken. • Entscheidend ist es, den richtigen Rahmen zu schaffen: Partnerschaft auf Augenhöhe, klare Spielregeln und konse- quente Trennung von Infrastruktur und Kundenschnittstelle. So positionieren sich die Stadtwerke Solingen als verlässlicher Partner für Kooperationen in einem dynamischen Marktumfeld – gemeinsam stark, individuell erfolgreich. Die Herausforderungen der Energiewirtschaft sind groß – doch sie bieten aus meiner Sicht auch enorme Chancen für diejenigen, die bereit sind, sich im Sinne der Stadtwerke-Mentalität zu vernetzen und voneinander zu lernen. Für uns als Stadtwerke Solingen sind Kooperationen eine großartige und gewinnbrin- gende Option, um unsere Handlungsfähigkeit, Innovationskraft und Verlässlichkeit für die Menschen in Solingen langfristig zu sichern. 23
WIRTSCHAFT Peter Sossna Geschäftsführer Netze Solingen 20 Jahre Netze Solingen Ein Rückblick auf zwei Jahrzehnte Engagement für Solingen und die lokale Energiewende Am 1. Oktober 2025 feierte die Netze Solingen ihr 20-jähriges Bestehen – ein bedeutender Anlass, um auf die Entwicklung des Unternehmens zurückzublicken und die zentrale Rolle für die sichere Energie- und Wasserversorgung sowie die lokale Energie- wende zu würdigen. Seit ihrer Gründung im Jahr 2005 hat sich Netze Solingen zu einem unverzichtbaren Akteur in Solingen ent- wickelt und trägt maßgeblich zur Lebensqualität und nachhaltigen Stadtentwicklung bei. Historische Entwicklung: Von der Gründung bis heute Die Netze Solingen wurde 2005 als eigenständiger Netzbetreiber gegründet und übernahmen fortan die Verantwortung für die Strom-, Gas- und Trinkwassernetze der Stadt. Im Zuge der Umfirmierung zu SWS Netze Solingen GmbH und einer kontinuierlichen Weiterentwicklung hat sich das Unterneh- men nicht nur personell, sondern auch in seiner Aufgabenvielfalt stetig vergrößert. Von anfänglich 5 Mitarbeiter*innen in der so genannten Kleinen Netzgesellschaft im Jahr 2005, über 56 Mit- arbeiter*innen in der darauf folgenden Mittleren Netzgesellschaft inklusive Leitwarte und Planungsabteilung bis hin zur Großen Netzgesellschaft und 224 Mitarbeiter*innen heute. Unter dem Motto „Make or Buy“ haben die Netze Solingen ihre Ausbildungs- aktivitäten deutlich verstärkt, Werkstudenten integriert, duale Studienplätze eingeführt – und viele der Nachwuchsführungskräfte stammen heute aus den eigenen Reihen. Sie alle sorgen rund um die Uhr für eine sichere und zuverlässige Versorgung. Aufgaben und Verantwortung: Netzbetreiber für Solingen Als Netzbetreiber tragen die Netze Solingen eine besondere Ver- antwortung für die kritische Infrastruktur der Stadt. Die sichere Versorgung der Bürger*innen sowie der ansässigen Unternehmen mit Strom, Gas und Trinkwasser steht dabei im Mittelpunkt. Die Aufgaben reichen von der Instandhaltung und Modernisierung der Netze über die Steuerung komplexer Versorgungsprozesse bis 24
WIRTSCHAFT Ein starkes Netz für Solingen - Regulatorische Entwicklung Die Netze Solingen gehören inzwischen zu den größten Netz- betreibern in Deutschland. Ohne ein leistungsfähiges Verteilnetz wäre die Umsetzung der Energiewende vor Ort nicht denkbar – immer mehr Photovoltaikanlagen speisen Strom ins lokale Netz ein, die Elektromobilität wächst mit neuen Ladesäulen und Wallboxen, und auch die Umstellung der Wärmeversorgung auf Wärmepumpen schreitet voran. Diese Entwicklungen erfordern zahlreiche neue Netzanschlüsse und die Installation entsprechen- der Zähler. Aufgrund der Überschreitung der Schwelle von 100.000 Stromzählern im Versorgungsgebiet sind die Netze Solingen in diesem Geschäftsjahr von der Landesregulierung in die Zuständigkeit der Bundesnetzagentur (BNetzA) gewechselt. Damit zählt der Solinger Netzbetreiber zu den rund zehn Prozent der bundesweit etwa 870 Verteilnetzbetreiber, die unter der Auf- sicht der BNetzA stehen. Geschäftsführer Peter Sossna betont, dass mit der gestiegenen Verantwortung auch neue Anforderun- gen und Berichtspflichten verbunden sind. Die Marke von mehr als 100.000 Zählern sei nicht nur ein Zeichen für die Bedeutung der Netze Solingen für die lokale Versorgungssicherheit, sondern auch für die wachsende Rolle des Stromnetzes in einer sich wan- delnden Energielandschaft. Die Integration technischer Innova- tionen und die kontinuierliche Weiterentwicklung des Netzes erfordern dabei stets vorausschauende Planung und Flexibilität, um den Herausforderungen der Zukunft gerecht zu werden. Durch den gezielten Netzausbau, die Integration erneuerbarer Energien und innovative Versorgungskonzepte wird die Transfor- mation des Energiesystems vorangetrieben. Die Bürger*innen und Unternehmen profitieren von einer sicheren, nachhaltigen und zukunftsorientierten Infrastruktur, die den Wirtschaftsstandort Solingen stärkt und den Weg für eine klimafreundliche Stadtent- wicklung ebnet. Ausblick: Zukunftsaufgaben und nachhaltige Stadtentwicklung Auch in den kommenden Jahren stehen große Aufgaben bevor: Investitionen in die Modernisierung und Digitalisierung der Netze, die Förderung neuer Technologien und die Stärkung der Versor- gungssicherheit bleiben zentrale Herausforderungen. Die Netze Solingen werden weiterhin einen entscheidenden Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung der Stadt leisten und gemeinsam mit Partnern innovative Lösungen für die Energiewende entwickeln. Zum 20-jährigen Jubiläum gilt ein besonderer Dank allen Mitarbei- ter*innen, Partnern und Stakeholdern, die den Erfolg von Netze Solingen möglich gemacht haben. Mit Erfahrung, Innovationskraft und Verantwortungsbewusstsein blickt das Unternehmen opti- mistisch in die Zukunft und bleibt auch weiterhin ein verlässlicher Garant für eine sichere und nachhaltige Versorgung in Solingen. 25 zur schnellen Reaktion auf Störungen und Krisensituationen - mit einem Umsatz von über 100 Millionen Euro und über 12 Millionen Euro Investitionen jährlich, alles mit steigernder Tendenz. Ende des Geschäftsjahres 2019/2020 wurden die Konzessionen Strom und Gas bis ins Jahr 2041 verlängert– ein starkes Zeichen des Vertrauens in die Arbeit der Netze Solingen. Ebenso wurde die Betriebsführung der Wassernetze um weitere 20 Jahre ver- längert. Wichtige Meilensteine und Projekte In den vergangenen zwei Jahrzehnten haben die Netze Solingen zahlreiche zukunftsweisende Projekte umgesetzt, die den Wandel der Energiewirtschaft aktiv mitgestalten: Smart Grid und Netze der Zukunft: Mit der Einführung intelligenter Netztechnologien werden die Voraussetzungen für die Integration erneuerbarer Energien und eine flexible Steuerung geschaffen. Verteilnetzstudie und Zielnetzstudie: Diese Studien bilden die Grundlage für die strategische Weiterentwicklung des Versor- gungsnetzes und sichern langfristig die Versorgungssicherheit. Netzkundenportal: Die Digitalisierung von Kundenprozessen verbessert Service und Transparenz für die Netzkunden. Marktraumumstellung: Die erfolgreiche Umstellung der Gas- versorgung auf H-Gas zunächst in Burg war ein wichtiger Schritt für die Zukunftssicherheit. Dabei stehen Demographie, Digitalisierung und die Dekarboni- sierung immer im Mittelpunkt der Arbeit, Projektplanung und Strategie. Kooperationen und Herausforderungen Die Arbeit der Netze Solingen ist geprägt von starken Partner- schaften und der Bewältigung vielfältiger Herausforderungen. Kooperationen mit Unternehmen wie Smart Optimo und items ermöglichen innovative Lösungen und effiziente Prozesse. Die ver- gangenen Jahre waren zudem von außergewöhnlichen Ereignissen wie der Corona-Pandemie, der befürchteten Gasmangellage 2020 und der damit verbundenen möglichen Winterkrise mit einem potenziell notwendigen Brown-out, dem Hochwasser im Jahr 2021 und den Auswirkungen des Ukraine-Kriegs insbesondere seit 2022 geprägt. Nur dank eines hoch qualifizierten und auch persönlich engagierten Teams konnten auch in schwierigen Zeiten Versor- gungssicherheit und Krisenmanagement gewährleistet werden.
WIRTSCHAFT Neues Kunden-Center in Ohligs: Stadtwerke Solingen gestalten Kundenservice neu Von der Kundenberatung zum Kundenerlebnis – Ein Meilen- stein für die Stadtwerke und ihre Kundschaft Kundschaft. Das Ziel ist, aus jedem Kontakt ein positives Service- erlebnis zu machen – nah, persönlich und unkompliziert. Die Ansprüche an einen zeitgemäßen Kundenservice haben sich in den letzten Jahren spürbar gewandelt. Kund*innen erwarten heute weit mehr als eine bloße Anlaufstelle für Anliegen – sie wünschen sich ganzheitliche Lösungen, transparente Prozesse, individuelle Beratung und die Möglichkeit, sowohl digital als auch persönlich betreut zu werden. Die Stadtwerke Solingen tragen diesen Entwicklungen Rechnung und eröffneten am 3. September 2025 ihr neues Kunden-Center in Ohligs. Unter dem Motto „Alles aus einer Hand“ ist ein Servicezentrum ent- standen, das persönliche Beratung, innovative Dienstleistungen und digitale Angebote miteinander vereint und so Maßstäbe für die Zukunft setzt. Serviceerlebnis statt Standardlösung Im Mittelpunkt des neuen Kunden-Centers steht der Anspruch, Kund*innen mehr zu bieten als nur die Erledigung von Stan- dardanliegen. Die Stadtwerke Solingen verstehen sich als aktive Begleiter*innen und ganzheitliche Unterstützer*innen ihrer Der Wandel ist dabei weitreichend: Energie- und Mobilitäts- fragen werden künftig gebündelt unter einem Dach gelöst. Kund*innen profitieren von kurzen Wegen, umfassenden Service- leistungen und der Möglichkeit, sämtliche Anliegen vor Ort zu klären. Die neuen Räumlichkeiten sind bewusst mitten im Leben von Ohligs gewählt, dort, wo Menschen einkaufen, ihre Freizeit verbringen und sich begegnen. Das Kunden-Center ist somit mehr als ein reiner Beratungspunkt – es wird zu einem Raum für Austausch, Begegnung und innovative Lösungen. Das Konzept: Willkommen und Betreuung auf höchstem Niveau Herzstück des Servicekonzepts ist der Welcome-Manager. Statt anonymer Warteschlangen werden Besucher*innen persönlich begrüßt und willkommen geheißen. Der Welcome-Manager nimmt sich jedem Anliegen an, hört aufmerksam zu und sorgt dafür, dass kleine Herausforderungen direkt gelöst oder, bei komplexeren Themen, gezielt an die passende Berater*in weitergeleitet werden. 26
WIRTSCHAFT Für eine angenehme Atmosphäre sorgt nicht nur ein freund- liches Gespräch, sondern auch ein Kaffee während der Warte- zeit. Modern ist zudem die digitale Warteschlangenverwaltung: Kund*innen können per QR-Code ihre verbleibende Wartezeit im Blick behalten, während sie noch Erledigungen in der Umge- bung machen. Auch das Vorziehen anderer Wartender wird über die digitale Warteschlange möglich – Flexibilität, die dem Alltag der Besucher*innen entgegenkommt. Digitale Angebote und persönliche Beratung – Hand in Hand Ein modernes Kunden-Center erfüllt nicht nur die Ansprüche an persönliche Beratung, sondern ergänzt diese um digitale 24/7-Angebote. Kund*innen können sich jederzeit online informieren, Verträge einsehen, Zählerstände melden oder Anliegen einreichen. Während ein*e Kundenberater*in vor Ort jeweils eine Person betreut, werden im Hintergrund zeit- gleich sechs weitere Anfragen auf digitalem oder telefonischem Weg bearbeitet. Das verdeutlicht die steigende Bedeutung der digitalen Kanäle, ohne den Wert des persönlichen Kontakts zu schmälern. vertragliche Belange an einer anderen, und die Kommunikation mit Messstellen- und Netzbetreibern erfordert weitere Schnitt- stellen. Besonders neue Technologien wie intelligente Messsys- teme bringen zusätzliche Herausforderungen. Für die Kund*in- nen aber bleibt der Service so unkompliziert wie möglich. Die Stadtwerke setzen dabei bewusst auf den persönlichen Ser- vice als Vertrauensbasis, gerade in Zeiten zunehmender Digitali- sierung. Der direkte Austausch bleibt unersetzbar, insbesondere bei schwierigen Situationen oder individuellen Fragen. Komplexität meistern – Vereinfachung für die Kundschaft Hinter dem einfachen Service-Erlebnis verbirgt sich eine hoch- komplexe digitale Welt. Verschiedene IT-Systeme sind mitein- ander verzahnt: Kundendaten werden an einer Stelle verwaltet, Etwa 1.300 Menschen besuchen monatlich allein das Kunden- Center an der Beethovenstraße vor Ort, während sechs Mal so viele Anliegen über Telefon, E-Mail oder das Onlineportal einge- hen. Die Berater*innen agieren dabei als Schnittstelle zwischen Technik und Mensch, sorgen für reibungslose Abläufe und stellen sicher, dass etwa 95 Prozent aller Anfragen fristgerecht gelöst werden. Im Hintergrund übernehmen digitale Plattformen und Automatisierung einen Großteil der Arbeit – für die Kundschaft ist davon kaum etwas spürbar. Hier geht es zum OLX Video: 27
WIRTSCHAFT Vertrauen durch Menschlichkeit und Dialog Im Mittelpunkt des neuen Serviceansatzes stehen Aufmerksam- keit, Respekt und Wertschätzung. Die Mitarbeiter*innen der Stadtwerke Solingen sind weit mehr als reine Ansprechpersonen für Energiefragen: Sie werden zu Vertrauenspersonen, Zuhö- rer*innen und manchmal sogar Berater*innen in schwierigen Lebenslagen. Besonders in herausfordernden Situationen – etwa bei Zahlungsproblemen oder drohenden Sperrungen – ist Empathie gefragt. Zuhören wird zum zentralen Bestandteil der Beratungsarbeit und zur Grundlage für passgenaue Lösungen. Neben klassischer Beratung sind kreative Wege in der Kommuni- kation gefragt, insbesondere bei Sprachbarrieren oder komplexen Fragestellungen. Geduld, Flexibilität und der gezielte Einsatz von Übersetzungsangeboten helfen dabei, für jedes Anliegen eine angemessene Lösung zu finden. Nicht zuletzt sind es die persönlichen Erfolgserlebnisse – jedes Lächeln, jede gelöste Herausforderung –, die den Service für das Team der Stadtwerke besonders machen. Strategische Zukunftsausrichtung: Nah an den Bedürfnissen der Stadt Die Eröffnung des neuen Kunden-Centers in Ohligs ist ein Meilen- stein und Teil einer übergeordneten Strategie der Stadtwerke Solingen. Eine aktuelle Analyse hat ergeben, dass viele Kund*in- nen bislang lange Wege in Kauf nehmen, um den Service in An- spruch zu nehmen. Deshalb ist bereits ein weiteres Kunden- Center in Solingen-Mitte geplant, um die Nähe zu den Menschen weiter auszubauen. Dabei steht das Prinzip „Alles unter einem Dach“ im Fokus: Energie- und ÖPNV-Mobilitätsthemen werden künftig gebündelt, sodass Effizienz und Wertschätzung gleichermaßen im Service erlebbar werden. Das bestehende Center an der Beethoven- 28 straße wird sich auf komplexe Anliegen und Terminberatung spezialisieren – so entsteht ein Zweiklang aus niedrigschwelliger Alltagsberatung und Expertenbetreuung. Auch organisatorisch werden neue Wege beschritten: Die Rück- holung des bislang ausgelagerten Callcenters ins Unternehmen wird diskutiert, um Wissen und Prozesse zu bündeln und die Lösungsquote weiter zu erhöhen. Technik als Brücke, nicht als Barriere In der digitalen Transformation verstehen die Stadtwerke Solingen Technik als Ergänzung – nicht als Ersatz – für den persönlichen Kontakt. Videochats und digitale Kommunikationswege werden eingeführt, um Beratung flexibel, ortsunabhängig und barriere- arm zu gestalten. Die Weiterentwicklung des Berufsbildes der Kundenberater*innen wird durch interne Karrierepfade und gezielte Qualifizierung unterstützt, damit das Team den wach- senden Anforderungen stets gewachsen bleibt. Fazit: Ein neues Kapitel für Servicekultur in Solingen Mit dem neuen Kunden-Center in Ohligs setzen die Stadtwerke Solingen einen wichtigen Impuls für die Servicekultur der Stadt. Die Verbindung aus persönlicher Beratung, digitaler Innovation und gebündelten Dienstleistungen macht das Center zu einem echten Erlebnisort für Kund*innen. Im Zentrum stehen dabei Nähe, Vertrauen und die Bereitschaft, stets ein Stück mehr zu bieten als das Erwartbare. So gestaltet der neue Standort nicht nur die Zukunft der Stadtwerke, sondern auch die der Stadtge- sellschaft Solingens aktiv mit.
WIRTSCHAFT Die VRR Tarifreform 2025: Ein Quantensprung für den Nahverkehr Einfacher, übersichtlicher, attraktiver – wie Solingen und der gesamte Verkehrsverbund Rhein-Ruhr profitieren Mit dem 1. März 2025 beginnt für Fahrgäste im Verkehrsver- bund Rhein-Ruhr (VRR) und damit auch in Solingen eine neue Ära: Die VRR Tarifreform vereinfacht das Tarifsystem radikal und macht Bus- und Bahnfahren komfortabler denn je. Weniger ist mehr: Die neue Tarifstruktur Das Motto der VRR Tarifreform lautet: „Weniger ist mehr“. In einem beispiellosen Schritt hat der Verkehrsverbund sein bisheri- ges Tarifsortiment um 75 Prozent reduziert. Statt sieben Preis- stufen gibt es nun nur noch drei, und etwa 500 von ehemals 650 Ticket- optionen wurden ge- strichen. Für die Fahr- gäste bedeutet das vor allem eines: mehr Übersichtlichkeit und weniger Verwirrung beim Ticketkauf. Gerade für Gelegenheitsfah- rer*innen oder Menschen, die bisher von der Tarifvielfalt abgeschreckt wurden, ist dies ein großer Vorteil. Die neue Struktur macht es einfacher, das passende Ticket zu finden und sorgt für mehr Transparenz im Tarifdschungel. Die tragenden Säulen: DeutschlandTicket und eezy.nrw Im Zentrum der Reform stehen dabei zwei Angebote: Das bun- desweit gültige DeutschlandTicket und das innovative eezy.nrw. Während das DeutschlandTicket vor allem für Pendler*innen sowie Vielfahrer*innen attraktiv ist, richtet sich eezy.nrw vor allem an Gelegenheitsnutzer*innen und Kurzstreckenfahrer*innen. Mit eezy.nrw zahlen Fahrgäste per Check-in/Check-out-Prinzip und werden nach der Luftlinie abgerechnet – ein einfaches, digitales Angebot, das besonders flexibel ist. Diese beiden Säulen sorgen dafür, dass jeder Fahrgast das Ange- bot findet, das am besten zu seinem Mobilitätsverhalten passt. Die Reform fördert so einen unkomplizierten Zugang zum ÖPNV und senkt die Einstiegshürden für neue Nutzergruppen. Vorteile für Solingen und die Region Auch die Solinger Bürger*innen profitieren direkt von der neuen Tariflandschaft. Die Reduzierung der Ticketoptionen und die klare Struktur sorgen für eine bessere Übersicht und machen das Bus- und Bahnfahren attraktiver. Insbesondere für Gelegen- heitsfahrer*innen und Familien wird es einfacher, spontan und flexibel den ÖPNV zu nutzen. Die Reform ist zudem ein wichtiger Schritt, um mehr Menschen für den umweltfreundlichen Nahverkehr zu begeistern. Einfache, transparente und attraktive Tarife senken die Hemmschwelle, das eigene Auto stehen zu lassen und auf Bus und Bahn umzu- steigen – ein zentraler Beitrag zum Klimaschutz in der Region. Ausblick: Mit Innovation und Kundenorientierung in die Zukunft Mit der Tarifreform stellt der VRR die Weichen für die Mobilität der Zukunft. Die übersichtliche Tarifstruktur, die digitalen Ange- bote und die Fokussierung auf die Bedürfnisse der Fahrgäste machen den ÖPNV attraktiver denn je. Die Reform ist damit nicht nur ein Gewinn für die Fahrgäste in Solingen und im gesamten VRR, sondern auch ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg zu einer nachhaltigen und klimafreundlichen Mobilitätswende. 29
WIRTSCHAFT Zwischen Kundenfokus und Produktoptimierung – Interview mit Luigi Iorio Fokus auf Kund*innen und Produkte im Geschäftsjahr 24/25: Welche konkreten Maßnahmen haben Sie umgesetzt, um das Privatkundengeschäft in diesem Jahr gezielt zu stärken? Zu Beginn des Geschäftsjahres führten wir eine umfassende Be- standsaufnahme sowie eine detaillierte Analyse der bisherigen Entwicklungen durch. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen wur- den gezielte Voranalysen im Produktbereich vorgenommen und systematisch mit unserem strategischen Zielbild – geprägt von Schnelligkeit, Einfachheit und Flexibilität – abgeglichen. Ziel ist es, die Systemarchitektur so zu optimieren, dass wir eine solide Basis für zukünftige Innovationen schaffen. Auch wenn diese Maßnahmen nicht unmittelbar für unsere Kunden sichtbar sind, bilden sie das Fundament für nachhaltige Weiterentwicklungen. Um kurzfristig auf Marktanforderungen reagieren zu können, ha- ben wir zudem pragmatische Zwischenlösungen implementiert, die eine flexible Marktbearbeitung und die zeitnahe Umsetzung erster Verbesserungen ermöglichen. Wie stellen Sie sicher, dass die Bedürfnisse der Privat- kund*innen bei der Produktentwicklung und im Service ausreichend berücksichtigt werden? zu identifizieren. Strukturiertes Feedback- und Beschwerde- management sowie der direkte Austausch mit Partnern und Rückmeldungen aus laufenden Projekten fließen systematisch in die Produktgestaltung ein. So gewährleisten wir, dass die Bedürf- nisse unserer Kund*innen frühzeitig erkannt und konsequent in Produkt und Service einbezogen werden. Welche Herausforderungen sehen Sie aktuell bei der Ansprache und Bindung von Privatkund*innen? Energie ist ein elementarer Bestandteil unseres täglichen Lebens, wird jedoch von vielen Kund*innen als selbstverständlich oder wenig spannend wahrgenommen. Unsere zentrale Aufgabe be- steht daher darin, die Mehrwerte unseres Angebots klar zu kom- munizieren und verständlich darzulegen, wie vielfältig und be- deutsam der Energiebezug tatsächlich ist. Es gilt, Zusammen- hänge transparent zu machen und die Kundschaft gezielt für den übergeordneten Kontext – insbesondere die Transformation hin zu einer neuen, nachhaltigen Energiewelt – zu sensibilisieren. Im Mittelpunkt steht dabei, konkrete Vorteile nachvollziehbar heraus- zustellen: Sei es durch optimierte Prozesse, zusätzliche Service- leistungen oder spürbare finanzielle Entlastungen. Unser Ziel ist es, eine echte Win-win-Situation zu schaffen, von der sowohl unsere Kund*innen als auch die Stadtwerke Solingen profitieren. Wir verfolgen einen integrativen Ansatz, bei dem Service und Produktentwicklung eng miteinander verzahnt sind. Im Mittel- punkt steht der gesamte Lebenszyklus eines Produkts – von der Konzeption über die Nutzung bis zur kontinuierlichen Weiterent- wicklung. Die Perspektive unserer Kund*innen ist dabei zentral: Da wir selbst tagtäglich Dienstleistungen in Anspruch nehmen, verstehen wir deren Erwartungen und Anforderungen aus erster Hand. Zusätzlich beobachten wir branchenübergreifend aktuelle Entwicklungen, um innovative und kundenorientierte Lösungen Ein weiterer wichtiger Ansatz ist die Emotionalisierung des Themas Energie. Während Energie bislang oft nur als funktionale Größe betrachtet wurde, möchten wir künftig verstärkt Emotio- nen, Werte und Zukunftsperspektiven integrieren. Gleichzeitig legen wir großen Wert darauf, den Wandel vom klassischen Ver- sorger hin zu modernen, kundenorientierten Energielösungen transparent und nachvollziehbar zu gestalten. Nur so können wir unsere Privatkundschaft langfristig begeistern, erreichen und an die Stadtwerke Solingen binden. 30
WIRTSCHAFT Optimierung der Produktwelt: Wie gehen Sie bei der Identifikation und Priorisierung von Optimierungspotenzialen im Produktportfolio vor? Am Beginn steht eine klare strategische Ausrichtung, die als Leit- linie für alle Optimierungsmaßnahmen dient. Im Zentrum unserer Überlegungen steht stets die Kundensicht: Veränderungen wer- den nur dann umgesetzt, wenn sie für unsere Kund*innen einen spürbaren Mehrwert bieten. Wir wägen Nutzen und Aufwand systematisch ab, um die Maßnahmen mit dem größten Wert- schöpfungspotenzial und vertretbarem Ressourceneinsatz zu priorisieren. So stellen wir sicher, dass ambitionierte Verbesse- rungen effizient und praxisnah umgesetzt werden. Welche Rolle spielen Innovationen und neue Technologien bei der Weiterentwicklung der Produktwelt? Wir verfolgen einen strukturierten Innovationsprozess, bei dem wir technologische Entwicklungen und Markttrends kontinuier- lich analysieren und gezielt auf ihr Potenzial für unser Unter- nehmen sowie unsere Kund*innen prüfen. Innovationen werden dabei nicht nur hinsichtlich ihrer Aktualität, sondern insbeson- dere im Hinblick auf ihren nachhaltigen Mehrwert und ihre stra- tegische Relevanz für die Stadtwerke Solingen bewertet. Durch die klare Unterscheidung zwischen kurzfristigen Trends und langfristig bedeutsamen Technologien stellen wir sicher, dass wir frühzeitig zukunftsweisende Lösungen identifizieren und gezielt in unser Produktportfolio integrieren, um unseren Kund*innen dauerhafte Vorteile zu bieten. Fokus auf Architektur, Digitalisierung und Standardisierung: Welche strategischen Ziele verfolgen Sie im Bereich Digitalisierung und wie beeinflussen diese die Unterneh- mensarchitektur? Eine konsequente Digitalisierung ist ein zentraler Erfolgsfaktor, um Effizienzsteigerungen zu realisieren und die Kundenorien- tierung nachhaltig zu stärken. Digitale Lösungen sind darauf ausgerichtet, interne Prozesse zu vereinfachen und für unsere Kund*innen einen spürbaren Mehrwert erlebbar zu machen. Voraussetzung hierfür ist ein solides Fundament aus einer mo- dernen digitalen Infrastruktur und einer verankerten digitalen Unternehmenskultur – beides erfordert eine systematische, schrittweise Entwicklung und lässt sich nicht kurzfristig umsetzen. Gleichzeitig berücksichtigen wir die unterschiedlichen Bedürf- nisse unserer Kundschaft: Nicht alle bevorzugen ausschließlich digitale Kanäle. Daher stellen wir sicher, dass bewährte analoge Kontaktwege weiterhin zuverlässig zur Verfügung stehen. Ein besonderer Fokus liegt auf dem Ausbau und der Weiterentwick- lung unserer digitalen Angebote, beispielsweise durch mobile Apps, die als zentrale Schnittstelle zusätzliche Funktionen und mehr Komfort bieten. 32 Diese Digitalisierungsstrategie wirkt sich unmittelbar auf unsere Unternehmensarchitektur aus: Wir entwickeln unsere Systeme gezielt hin zu einer modularen, skalierbaren Struktur mit Omni- channel-Fähigkeit, um flexibel auf zukünftige Anforderungen reagieren und allen Kundensegmenten ein nahtloses Service- erlebnis bieten zu können. Wo sehen Sie aktuell die größten Herausforderungen bei der Umsetzung von Digitalisierungs- und Standardisierungs- projekten? Im Rahmen unserer Digitalisierungs- und Standardisierungspro- jekte identifizieren wir zentrale Handlungsfelder, die maßgeblich für den Erfolg sind. Im Mittelpunkt stehen dabei die Datenqualität, -verfügbarkeit und -konsistenz, da diese Faktoren häufig die Basis für effiziente und nachhaltige Lösungen bilden. Ebenso ist ein unternehmensweites, einheitliches Prozessverständnis unerläss- lich, um Digitalisierung wirkungsvoll und zielgerichtet umzuset- zen. Unsere IT-Infrastruktur muss dabei höchsten Anforderungen an Leistungsfähigkeit, Skalierbarkeit und Sicherheit genügen – insbesondere im Hinblick auf Cyber-Security und Systemstabilität. Gleichzeitig behalten wir die Wirtschaftlichkeit stets im Blick, indem wir Kosten und Nutzen sorgfältig abwägen, um tragfähige und zukunftssichere Lösungen zu etablieren. Ein weiterer Schlüs- selfaktor ist die konsequente Kundenorientierung: Unsere digitalen Innovationen sind darauf ausgerichtet, für sämtliche Kundensegmente echte Mehrwerte zu schaffen und allen Grup- pen einen einfachen Zugang zu unseren Angeboten zu ermög- lichen, ohne einzelne Zielgruppen auszuschließen. Marktfähigkeit der Produkte und Kundennutzen: Wie bewerten Sie derzeit die Marktfähigkeit Ihres Produkt- portfolios und wie messen Sie den tatsächlichen Kunden- nutzen? Unser aktuelles Produktportfolio ist aus unserer Sicht strategisch gut aufgestellt und bildet eine stabile Basis für die nachhaltige Marktfähigkeit des Unternehmens. Gleichzeitig erkennen wir die Notwendigkeit, unser Portfolio künftig noch agiler, digitaler und kundenorientierter auszurichten, um den wachsenden Anforderungen des Marktes sowie den sich wandelnden Kun- denbedürfnissen proaktiv zu begegnen. Ein zentraler Erfolgs- faktor ist dabei die konsequente Reduzierung der Time-to- Market und die Erhöhung unserer Reaktionsgeschwindigkeit auf Marktveränderungen. Hierzu optimieren wir kontinuierlich unsere internen Prozesse und fördern die enge Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Geschäftsfeldern. Den tatsäch- lichen Kundennutzen erfassen wir systematisch – sowohl durch direkte Markt- und Kundenrückmeldungen als auch anhand relevanter Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit, Nutzungsver- halten und der Akzeptanz neuer digitaler Lösungen. So stellen wir sicher, dass unsere Produkte nicht nur marktfähig bleiben, sondern einen nachhaltigen Mehrwert für unsere Kund*innen generieren.
WIRTSCHAFT Spagat zwischen interner Handhabbarkeit und Flexibili- sierungswünschen der Kund*innen: Wie kann ein Unternehmen interne Prozesse effizient gestal- ten und dennoch flexibel auf individuelle Kundenwünsche eingehen, ohne dabei Zielkonflikte zwischen Standardisie- rung und Individualisierung zu verschärfen? Effiziente interne Prozesse werden durch hochstandardisierte Strukturen und klare Abläufe erreicht, die Stabilität und Effizienz sichern. Die Herausforderung besteht darin, eine Balance zu fin- den: Kundenwünsche stehen im Mittelpunkt, müssen jedoch an der Umsetzbarkeit für das Unternehmen gemessen werden. Eine flexible architektonische Grundlage und ein agiles Mindset sind entscheidend, um sowohl Effizienz als auch Kundenorientierung zu gewährleisten. Zielkonflikte entstehen vor allem bei Kosten, Nutzen und Durchlaufzeiten – Standardisierung fördert Effizienz, während Individualisierung Anpassungen erlaubt, jedoch kom- plexer und teurer sein kann. Der Schlüssel liegt darin, den sinn- vollen Mittelweg zwischen Flexibilität und Standardisierung zu finden. Interne Rahmenbedingungen und Unternehmenskultur: Wie beeinflussen interne Rahmenbedingungen und die Unter- nehmenskultur die erfolgreiche Umsetzung von Projekten, und welche kulturellen Veränderungen sind notwendig, um agiler und erfolgreicher zu werden? Interne Rahmenbedingungen und die Unternehmenskultur bilden den entscheidenden Rahmen für die erfolgreiche Um- setzung von Projekten. Sie bestimmen, mit welchem Fokus und welcher Konsequenz Projekte tatsächlich realisiert werden können. Ein konsequent gelebter Anspruch an Kundenorientie- rung, Standardisierung und Digitalisierung spiegelt sich direkt in Projekten und Produkten wider. Allerdings entwickelt sich Unternehmenskultur nur schrittweise und macht sich meist erst zeitverzögert im Arbeitsalltag bemerkbar. Um agiler und erfolgreicher zu werden, ist eine Kultur des Ausprobierens („Einfach mal machen“) und des schnellen Entscheidens wichtig, auch wenn dies mit einem gewissen Risiko verbunden ist. Eine offene Fehlerkultur, in der Rückschläge als Lernchancen gesehen werden, ist ebenso essenziell wie der Mut, frühzeitig mit einem Minimum Viable Product (MVP) in den Markt zu gehen. Dabei darf jedoch die Professionalität und Verlässlichkeit gegenüber Kund*innen nicht vernachlässigt werden. 33 Welche Kriterien sind für Sie ausschlaggebend, um ein Produkt als marktfähig zu betrachten? Ein Produkt gilt als marktfähig, wenn es einer Vielzahl zentraler Kriterien gerecht wird. Im Mittelpunkt steht die konsequente Ausrichtung am Markt: Wir analysieren fortlaufend die Positio- nierung relevanter Wettbewerber, um gezielt Differenzierungs- merkmale für unser eigenes Angebot zu schaffen. Darüber hin- aus legen wir besonderen Wert auf eine für unsere Kund*innen nachvollziehbare Preisgestaltung, realistische und nachhaltige Absatzpotenziale sowie eine kontinuierlich hohe Kundenzufrie- denheit, die wir durch Service- und Prozessqualität sicherstel- len. Zusätzlich berücksichtigen wir Aspekte wie Skalierbarkeit, Integrationsfähigkeit in bestehende Systemlandschaften und die Fähigkeit, neue Markttrends und technologische Entwicklungen frühzeitig zu antizipieren. Ein Produkt ist somit dann marktfähig, wenn es nicht nur kurzfristige Absatzchancen eröffnet, sondern auch langfristig strategisch positioniert ist, sich erfolgreich im Wettbewerb behauptet und einen nachhaltigen Mehrwert für unsere Kunden schafft. Angebot für alle relevanten Zielgruppen: Deckt unser aktuelles Angebot als lokaler Energieversorger in Solingen tatsächlich alle für uns relevanten Zielgruppen ab, und wie gehen wir bei der Erschließung weiterer Markt- potenziale vor? Die kontinuierliche Überprüfung und Aktualisierung unserer Zielgruppen ist für uns als lokaler Energieversorger in Solingen von zentraler Bedeutung. Nur wenn die Zielgruppen klar definiert und abgegrenzt sind, können wir sicherstellen, dass unser bestehendes Angebot alle wesentlichen Bedürfnisse abdeckt. Für bestimmte Segmente kann es erforderlich sein, maßgeschneiderte Angebote zu entwickeln – vorausgesetzt, dies ist wirtschaftlich sinnvoll und umsetzbar. Bei bisher weniger fokussierten Zielgruppen verfolgen wir einen strukturierten Ansatz: Wir analysieren deren Bedürfnisse, Marktpotenzial und den Wettbewerb, prüfen die Umsetzbarkeit mit bestehenden Ressourcen und bewerten, ob Anpassungen ausreichen oder neue Lösungen notwendig sind. Für die Erschließung neuer Zielgruppen steht die strategische Passfähigkeit im Vordergrund: Wir bewerten, welchen konkreten Mehrwert wir bieten können und ob dieser zur Unternehmensstrategie sowie zum Kernmarkt Solingen passt. Nur bei klar erkennbarem Nutzen und wirtschaft- licher Tragfähigkeit erfolgt die gezielte Ansprache neuer Markt- segmente, um unser Potenzial über die Grenzen von Solingen hinaus zu erweitern.
WIRTSCHAFT Jörg Bongardt Key-Account-Manager Martin Voß Gruppenleiter Akquisition Mehr als nur ein Lokalversorger: Zwischen Bilanzkreisen und Verlustenergie Entwicklung der Stadtwerke Solingen im Energiemarkt Im Geschäftsjahr 2025 haben die Stadtwerke Solingen bedeu- tende Fortschritte in den Bereichen Bilanzkreismanagement, Ausweitung des Vertriebsgebiets Strom sowie beim Aufbau eines Absatzportfolios für Verlustenergie erzielt. Diese Ent- wicklungen stärken die Position der Stadtwerke Solingen im deutschen Energiemarkt und schaffen eine solide Grundlage für zukünftiges Wachstum. zeugung bzw. Förderung beschafft hat. Die Bewirtschaftung von Bilanzkreisen wird Bilanzkreismanagement genannt und stellt sicher, dass Stromabnahme und Stromerzeugung innerhalb der Regelzone für den Folgetag viertelstundengenau übereinstimmen. Bilanzkreise werden verschiedenen Regelzonen zugeordnet. Eine Regelzone ist ein räumlich abgegrenztes Netzgebiet, für das ein sogenannter Übertragungsnetzbetreiber verantwortlich ist. Deutschland ist im Strommarkt in vier Regelzonen eingeteilt. Bilanzkreise und Regelzonen: Definition, Funktion und aktuelle Entwicklung Ein Bilanzkreis ist ein virtuelles Energiemengenkonto und stellt die Verbindung zwischen der virtuellen Welt des Stromhandels und der physischen Welt der Energielieferung und Netzstabilität her. Mit Hilfe von Bilanzkreisen wird sichergestellt, dass nur ge- nau die Energie verkauft oder geliefert werden kann, die produ- ziert oder gefördert wurde, und dass jeder Energielieferant seine Mengen auch exakt an den Energiemärkten oder über eigene Er- Aktuell besitzen die Stadtwerke Solingen Bilanzkreise in den Regelzonen Amprion und 50 Hertz. Der Bilanzkreis 50 Hertz wurde im letzten Kalenderjahr eröffnet. Somit sind die Stadtwer- ke Solingen aktuell in der Lage neben den Bundesländern NRW, Rheinland-Pfalz, Saarland und Teilen von Bayern, auch Kunden in den Bundesländern Mecklenburg-Vorpommern, Hamburg, Berlin, Brandenburg, Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen zu beliefern. Im Laufe des aktuellen Kalenderjahres werden auch Bilanzkreis in den beiden Regelzonen der Tennet und von 34
WIRTSCHAFT Transnet BW eröffnet. Somit wären die Stadtwerke Solingen perspektivisch ab 2026 in der Lage, Kunden in ganz Deutschland zu beliefern. Neben den Bilanzkreis- verträgen mit den Übertragungsnetz- betreibern werden auch Lieferanten- rahmenverträge mit den entsprechenden Verteil- netzbetreibern benötigt. Der Lieferantenrahmenvertrag ist dabei die Grundlage für die Belieferung von Energie innerhalb eines bestimmten Verteilnetzgebiets. Aktuell existieren in Deutschland ca. 900 Verteilnetzgebiete. Dadurch können die Stadtwerke Solingen ihre Aktivitäten über die bisherige regionale Begrenzung hinaus ausweiten und die Versorgung in neuen Netzgebieten sicherstellen. Die Erweite- rung der Bilanzkreisstruktur ist eine strategische Maßnahme, um Flexibilität und Versorgungssicherheit zu erhöhen und den Anforderungen eines dynamischen Energiemarkts gerecht zu werden. Leitungen und Transformatoren verursacht werden. Die Menge der Verlustenergie ist abhängig von der Netzstruktur, der Aus- lastung und den eingesetzten technischen Komponenten. Netzbetreiber sind verpflichtet, die entstehenden Leitungsver- luste zu kompensieren und entsprechende Energiemengen zu beschaffen. Die genaue Ermittlung der Verlustenergie erfolgt auf Basis von Messdaten und mathematischen Modellen. Die Beschaffung wird in der Regel über öffentliche Ausschreibungen organisiert, an denen Lieferanten teilnehmen können. Aufbau Absatzportfolio Verlustenergie: Ausschreibungen und Erfolge Im Rahmen der strategischen Weiterentwicklung haben die Stadtwerke Solingen ein eigenes Absatzportfolio für Verlust- energie aufgebaut. Die Teilnahme an Ausschreibungen für die Lieferung von Verlustenergie in verschiedenen Verteilnetz- gebieten erwies sich als erfolgreich: Es konnten mehrere Lose gewonnen und die Belieferung für verschiedene Netzbetreiber sichergestellt werden. Diese Erfolge unterstreichen die Kompetenz der Stadtwerke Solingen im Bereich der Energiebeschaffung und -lieferung. Die Ausweitung des Portfolios ermöglicht es, zusätzliche Absatz- märkte zu erschließen und die Wertschöpfung im Unternehmen zu erhöhen. Ausweitung des Vertriebsgebiets Strom auf ganz Deutschland Ein weiterer Meilenstein ist die Ausdehnung des Vertriebsgebiets Strom auf das gesamte Bundesgebiet. Durch die Möglichkeit der deutschlandweiten Belieferung erschließen die Stadtwerke Solingen neue Marktpotenziale und erhöhen ihre Wettbewerbs- fähigkeit. Die Umsetzung dieser Strategie erfordert den Abschluss von Lieferantenrahmenverträgen mit zahlreichen Netzbetreibern, um die Belieferung von Endkunden in unterschiedlichen Verteil- netzgebieten rechtlich und technisch abzusichern. Fazit und Ausblick Die Eröffnung neuer Bilanzkreise, die Ausweitung des Vertriebs- gebiets Strom auf ganz Deutschland sowie der Aufbau eines Ab- satzportfolios für Verlustenergie kennzeichnen die dynamische Entwicklung der Stadtwerke Solingen im Geschäftsjahr 24/25. Durch die erfolgreiche Teilnahme an Ausschreibungen und die Erweiterung der technischen und organisatorischen Kompeten- zen ist das Unternehmen optimal auf die Herausforderungen und Chancen der kommenden Jahre vorbereitet. Für das Geschäftsjahr 25/26 ist geplant, die bestehenden Aktivi- täten weiter auszubauen, zusätzliche Netzgebiete zu erschließen und innovative Lösungen im Bilanzkreismanagement sowie bei der Beschaffung und Lieferung von Verlustenergie zu entwickeln. Die Stadtwerke Solingen positionieren sich damit als zukunfts- orientierter und leistungsstarker Akteur im deutschen Energie- markt. Die Lieferantenrahmenverträge bilden die Grundlage für die Zusammenarbeit mit den jeweiligen Netzbetreibern und regeln die Anforderungen an die Energielieferung, die Datenkommuni- kation sowie die Abrechnung. Mit dem erfolgreichen Abschluss entsprechender Verträge in diesem Geschäftsjahr schaffen die Stadtwerke Solingen sukzessive die Voraussetzungen für eine bundesweite Strombelieferung und bauen ihre Position als verlässlicher Partner der Energiever- sorgung damit weiter aus. Nicht zuletzt ist auch der Aufbau der entsprechenden fachlichen Kompetenzen innerhalb der Sparte Energie & Wasser eine wesentliche Grundlage, um diese Ambi- tionen in die Praxis umsetzen zu können. Verlustenergie: Technische Hintergründe und Beschaffungspflicht Verlustenergie entsteht durch physikalische Prozesse bei der Übertragung und Verteilung elektrischer Energie. Leitungsver- luste sind unvermeidbare Begleiterscheinungen des Stromtrans- ports, die überwiegend durch den elektrischen Widerstand in 35
WIRTSCHAFT Stadtwerke Solingen erweitern Infrastruktur für stabile Wasserversorgung metern. Diese dienen dazu, Schwankungen im Tagesverbrauch auszugleichen und die Versorgung der Bürger*innen sicherzu- stellen. Das in den 1970er-Jahren entwickelte Ringleitungssys- tem transportiert heute das aufbereitete Wasser über ein rund 600 Kilometer langes Leitungsnetz sowie etwa 30.000 Hausan- schlüsse mit einer zusätzlichen Länge von rund 300 Kilometern zu den Verbraucher*innen. Dabei werden Höhenunterschiede von über 200 Metern überwunden. Das Wassernetz ist in sechs Hauptdruckzonen eingeteilt; mit der neuen Pumpstation stehen nun insgesamt sieben Pumpwerke zur Verfügung, um in allen Zonen ein konstantes Druckniveau zu gewährleisten. Peter Adams, Leiter der Planungsabteilung Gas/Wasser bei den Netzen Solingen, hebt die Bedeutung der neuen Anlage hervor: „Die Anforderungen an das Trinkwassernetz in Solingen sind mit der Stadtentwicklung über die letzten Jahrzehnte gestiegen. Um diesen auch in Zukunft gerecht werden zu können, erweitern wir unser Wassernetz um die neue Pumpstation, die in der Hochdruckzone Krahenhöhe einen gleichbleibenden Druck ermöglicht.“ Besonderes Augenmerk wurde bei der Planung auf eine optisch ansprechende Integration des Gebäudes in die Umgebung gelegt, unter anderem durch Bepflanzung und ein Dachbegrünungskonzept. Die zentrale Überwachung der Wasserverteilung erfolgt über die Leitwarte der Netze Solingen. So kann das Personal bei Störungen oder Ausfällen schnell eingreifen und auf Veränderungen im Netz reagieren. Die Wasserversorgung in Solingen übernimmt der Eigenbetrieb Wasserversorgung Solingen (EBW). Mit der Erweiterung der Infrastruktur durch das neue Pumpwerk Grünbaumstraße stellen die Stadtwerke Solingen sicher, dass die wachsenden Anforderungen an die städtische Trinkwasserver- sorgung auch in Zukunft zuverlässig erfüllt werden können. Die Stadtwerke Solingen haben mit der Inbetriebnahme des neu- en Pumpwerks an der Grünbaumstraße einen wichtigen Schritt zur weiteren Sicherung der Trinkwasserversorgung im Stadtgebiet unternommen. Das neue Pumpwerk ergänzt die bestehende Infrastruktur insbesondere für den Fall von Reparatur- oder War- tungsarbeiten an der Anlage Krahenhöhe und gewährleistet so eine durchgängige Versorgung. Das Solinger Trinkwassernetz steht vor besonderen Herausforde- rungen, bedingt durch die anspruchsvolle Topografie der Stadt. Um sicherzustellen, dass in allen Haushalten ein gleichbleibender Wasserdruck aus dem Hahn zur Verfügung steht, sind moderne technische Lösungen erforderlich. Mit dem neuen Pumpwerk wird die Versorgungssicherheit, insbesondere in der Hochdruckzone Krahenhöhe, nachhaltig gestärkt. Das Wasserwerk Glüder liefert jährlich rund 5,5 bis 6 Millionen Kubikmeter aufbereitetes Talsperrenwasser, das aus der Seng- bachtalsperre sowie teilweise aus der Großen Dhünntalsperre stammt. Nach der Aufbereitung im Wasserwerk wird das Wasser von dort aus über Pumpwerke zum Trinkwasserbehälter Krahen- höhe transportiert. Im gesamten Stadtgebiet befinden sich mehrere Wasserbehälter mit einem Gesamtfassungsvermögen von rund 26.000 Kubik- 36
WIRTSCHAFT Eine Partnerschaft für die Zukunft: Erfolgreiche Vertragsverlängerung Vertrauensvolle Partnerschaft für höchste Wasserqualität und nach- haltige Versorgung Die zuverlässige Versorgung der Bür- ger*innen mit hochwertigem Trinkwas- ser ist eine der wichtigsten Aufgaben der kommunalen Daseinsvorsorge. Umso bedeutender ist die langjähri- ge und bewährte Zusammenarbeit zwischen den Stadtwerken Solingen als Vorlieferant und den Stadtwerken Haan, die in diesem Geschäftsjahr vor- zeitig und erfolgreich bis zum Jahr 2046 verlängert wurde. Vertragsverlängerung stärkt Versorgungssicherheit Mit dem neuen Vertrag sichern die Stadtwerke Solingen und Haan die jährliche Lieferung von bis zu 1,8 Millionen Kubikmetern Trinkwasser für Haan. Die vorzeitige Verlängerung unterstreicht das gegenseitige Vertrauen und die gemeinsame Verantwortung für eine nachhaltige und sichere Trinkwasserversorgung in der Region. Höchste Qualität aus regionalen Talsperren Die Herkunft von Trinkwasser aus Talsperren bietet eine gute Voraussetzung für sehr gute Qualität. Eine professionelle Aufbe- reitung des Rohwassers erfolgt in den Wasserwerken Glüder und Dabringhausen. Dort wird es, gemäß der Trinkwasserverordnung, mittels Filtern und moderner Prozesstechnik in mehreren Stufen zu Trinkwasser aufbereitet und in bester Qualität zur Verfügung gestellt. Die schonende Bewirtschaftung der Trinkwasserschutz- zone um die Talsperre ist dabei nur eine von vielen Maßnahmen, welche die hervorragende Qualität sicherstellen. Eine weitere ist eine ständige Überwachung verschiedenster Parameter des Wassers durch die Mitarbeiter*innen des Wasserwerks Glüder sowie des akkreditierten Trinkwasserwasserlabors der Stadtwerke Solingen. Auch die langjährige Kooperation mit den Landwirten rund um die Sengbachtalsperre im Hinblick auf Bewirtschaftung der Flächen sowie den Einsatz von Saat und Düngemitteln trägt erfolgreich zum Trinkwasserschutz bei. Verlässliche Partnerschaft als Erfolgsfaktor Die Geschäftsführungen beider Stadtwerke betonen die vertrau- ensvolle und konstruktive Zusammenarbeit, die sich über viele Jahre bewährt hat. Gemeinsame Ziele, transparente Kommuni- kation und gegenseitige Unterstützung bilden die Basis für diese erfolgreiche Partnerschaft. Die Menschen in Haan profitieren von der Versorgung mit wei- chem Oberflächenwasser, das sich durch einen geringen Kalk- gehalt auszeichnet und damit nicht nur geschmacklich überzeugt, sondern auch Haushaltsgeräte und Leitungen schont. Zudem trägt die nachhaltige Bewirtschaftung der Wasserressourcen dazu bei, die hohe Qualität langfristig zu sichern. Ausblick: Gemeinsam in eine sichere Zukunft Mit der vorzeitigen Vertragsverlängerung bis 2046 setzen die Stadtwerke Solingen und Haan ein klares Zeichen für eine weiter- hin sichere, qualitativ hochwertige und nachhaltige Trinkwasser- versorgung. Die erfolgreiche Kooperation bildet eine solide Grundlage für die Herausforderungen der kommenden Jahre und stärkt das Vertrauen der Bürger*innen in ihre kommunalen Versorger. 37
WIRTSCHAFT Das Netz der Zukunft – komplexe Planung für Solingens Infrastruktur Einleitung und Zielsetzung Die Energiewende verändert die Anforderungen an Stromnetze grundlegend. Neben der Umstellung auf eine klimaneutrale Stromerzeugung ist es vor allem die Elektrifizierung des Verkehrs und der Wärmeversorgung, die den Ausbaubedarf der Verteil- netze in den kommenden Jahrzehnten massiv ansteigen lässt. Elektrofahrzeuge, Wärmepumpen, Photovoltaikanlagen und Speicher sollen in einer Größenordnung zunehmen, die heutige Netzstrukturen in weiten Teilen überfordern würde, wenn keine gezielten Anpassungen erfolgen. Solingen verfügt über eine Mischung aus dichter städtischer Bebauung, randstädtischen Gebieten und einer besonderen elektrischen Infrastruktur durch das Oberleitungsbussystem (OBUS). Bereits 2023 wurden im Rahmen einer Meta-Studie erste Einschätzungen zu den künftigen Anforderungen an die Netze gewonnen. Diese groben Trendanalysen machten jedoch deutlich, dass für eine präzise Ressourcenplanung detailliertere Unter- suchungen notwendig sind, die bis auf die Betriebsmittel-Ebene reichen. Vor diesem Hintergrund haben die Netze Solingen als verantwort- licher Betreiber des lokalen Versorgungsnetzes eine umfassenden Zielnetzplanung erarbeitet. Ziel der Studie war es, die künftige Versorgungsaufgabe für unterschiedliche Entwicklungsszenarien zu bestimmen, den daraus resultierenden Handlungsbedarf für die Mittel- und Niederspannungsnetze abzuleiten sowie den dafür notwendigen Investitions- und Personalbedarf bis 2045 zu quantifizieren. Grundlage für die strategische Zielnetzplanung Vorgehensweise und Datenbasis Die Studie folgte einem klar strukturierten, mehrstufigen Prozess (Bild 2.1). Zunächst wurden sämtliche relevanten Daten zusam- mengetragen und aufbereitet. Dazu gehörten neben den internen Netz- und Betriebsdaten der Netze Solingen auch Geoinformatio- nen aus dem GIS-System, detaillierte Gebäudedaten, bundesweite Szenarien zur Entwicklung von Elektromobilität, Wärmepumpen und Photovoltaik sowie spezifische Projektdaten, beispielsweise zu den geplanten Erweiterungen des OBUS-Netzes ([1], [2], [3]). Auf dieser Grundlage wurden zwei Entwicklungsszenarien für das Versorgungsgebiet definiert. Ein Minimal-Szenario (Min- Szenario) mit einem moderaten Hochlauf, in dem bis 2045 noch ein nennenswerter Anteil der Gebäude mit (Grün-)Gas versorgt wird und ein Maximal-Szenario (Max-Szenario) mit ambitionierter Elektrifizierung, in dem eine vollständige Umstellung von Ver- kehr und Wärme auf elektrische Energie bis 2045 unterstellt ist. Die Betrachtung erstreckte sich über mehrere Stützjahre bis 2045 und diente der Abbildung einer Unsicherheitsbandbreite. Der Verlauf der sich daraus ergebenden Höchstlast bzw. Höchstein- speisung ist in Bild 2.2, bezogen auf den heutigen Wert, grafisch dargestellt. 38
WIRTSCHAFT Hochläufe aus bundes- weiten Entwicklungen Gebäudescharfe Prognosen aus Kennzahlen im Netzgebiet und Gebäudeeigenschaften Technische Annahmen 1 Ableitung räumlich hoch aufgelöster Prognosen zur Entwicklung der zukünfti- gen Versorgungsaufgabe 2 3 Ermittlung der kritischen Ermittlung des Netzbelastungsfälle Handlungsbedarfs im Netz 4 Abschätzung erforderlicher Maßnahmen und des Ressourcenbedarfs 5 Handlungs- empfehlungen Bild 2.1: Wesentliche Schritte der strategischen Zielnetzplanung Diese Szenarien wurden mit detaillierten Gebäudeeigenschaften kombiniert, um räumlich hochaufgelöste Prognosen für die Ent- wicklung der Versorgungsaufgabe zu erstellen. Darauf aufbauend wurden die gebäudescharfen Leistungsbeiträge ermittelt, wobei technische Annahmen wie Leistungsansätze und Gleichzeitigkeits- faktoren einflossen. Diese Daten bildeten die Grundlage für die Netzberechnung, mit der die Auslastung einzelner Betriebsmittel analysiert und Engpässe identifiziert wurden. Aus den Ergebnissen leiteten sich schließlich konkrete Ausbau- und Verstärkungsmaß- nahmen sowie der entsprechende Ressourcenbedarf ab, aus denen Handlungsempfehlungen für die langfristige Netzstrategie entwickelt wurden. Räumlich hochaufgelöste Szenarien Ein wesentliches methodisches Element war die räumliche Auf- lösung. Um die Belastungssituation betriebsmittelscharf analysie- ren zu können, wurden die Szenarien auf Gebäude- und Netzan- schlussebene heruntergebrochen. Dies geschah mit Orientierung an verschiedenen Gebäudemerkmalen, wie z. B. Gebäudetyp, Wärmebedarf des Gebäudes, Grundfläche (u. a. zur Abschätzung der Dachfläche). So ließ sich eine räumlich hochaufgelöste Be- schreibung der Versorgungsaufgabe erstellen, die als Grundlage dafür diente, genau bestimmen zu können, welche Netzabschnit- te in welcher Form und zu welchem Zeitpunkt an ihre Grenzen stoßen könnten. Um die Belastungssituation richtig zu erfassen, ist die Berücksich- tigung von Gleichzeitigkeitsfaktoren essenziell, also der Umstand, dass nicht alle Verbraucher oder Erzeuger zur gleichen Zeit mit voller Leistung auf das Netz wirken ([4], [5]). Für jede Netzebene wurden daher spezifische Faktoren herangezogen, um realistische Last- und Einspeisewerte zu berechnen. Dabei wurde zwischen Starklast- und Starkeinspeisefall unterschieden. Auch wenn die Einspeisung durch Photovoltaik langfristig stark zunimmt, bleibt in den städtisch geprägten Solinger Netzen die Last der ausle- gungstreibende Belastungsfall – mit Ausnahme einzelner Rand- gebiete, in denen die Einspeisung dominanter wirkt. 350% 300% 250% 200% 150% 100% 50% 0% t s a l t s h c ö H n e g ti u e h r u z r e t e t r a w r e n o v s i n t l ä h r e V Jahreshöchstlast 305% 256% 212% 242% 207% 181% 153% 141% 100% n e g ti u e h r u z r e t e t r a w r e n o v s i n t l ä h r e V l g n u t s i e e s i e p s n e t s h c ö H i Zeitgleiche Einspeiseleistung 1379% 1178% 1034% 1149% 978% 919% 539% 510% 100% 1400% 1200% 1000% 800% 600% 400% 200% 0% 2025 2030 2035 2040 2045 2025 2030 2035 2040 2045 Bandbreite Min Max Bandbreite Min Max Bild 2.2: Entwicklung der erwarteten Höchstlast/Höchsteinspeisung in Solingen in den betrachteten Szenarien bezogen auf den heutigen Wert 39
WIRTSCHAFT Ermittlung des Handlungsbedarfs Die ermittelten räumlich hochaufgelösten Last- und Einspeise- werte wurden anschließend in die übermittelten Netzmodelle in der Netzberechnungssoftware überführt. Für jedes einzelne Mittelspannungskabel (MS-Kabel) und jede Ortsnetzstation wurde geprüft, ob Grenzwerte für Belastung oder Spannungs- band eingehalten werden. Dabei kamen umfassende Betriebs- mitteldaten zum Einsatz, von Kabeltypen und Querschnitten über die Leistungsgrößen der Transformatoren bis zu netztech- nischen Rahmenbedingungen für Redundanzanforderungen (n-1). Für die Niederspannung (NS) erfolgte ein Clusteransatz. Anstatt jedes einzelne Netzmodell separat zu berechnen, wurden Netze mit ähnlichen Struktureigenschaften zu Gruppen zusammenge- fasst. Kriterien waren unter anderem Kabellängen, die Leistung der Ortsnetztransformatoren, die Anzahl der Abgänge und Haus- anschlüsse sowie die erwarteten Einspeise- und Lastbeiträge. Mithilfe einer Hauptkomponentenanalyse und eines Clustering- Algorithmus konnten repräsentative Referenznetze identifiziert werden, deren Berechnungsergebnisse anschließend auf das gesamte Netzgebiet hochskaliert wurden. schaltfelder ergeben. Der Ausbaubedarf im Bereich der Hoch- spannungs-/Mittelspannungs-Transformatoren und der Hoch- spannungsschaltanlagen wurde hier nicht weiter betrachtet, da diese Betriebsmittel im Verantwortungsbereich des vorgelagerten 110-kV-Netzbetreibers liegen. Bild 2.3 führt zudem auf, zu welchen Anteilen die Handlungsbedarfe aus welchem Belastungsfall resultieren. Wie in Abschnitt 2.2 bereits vorweggenommen, ist zukünftig weiterhin der Lastfall der dimensionierungsrelevante Belastungsfall. Abschätzung des Ausbau- und Ressourcenbedarfs Resultierende Netzausbaumaßnahmen Die Analyse zeigt, dass die künftigen Belastungen des Stromnetzes in Solingen nur durch ein Bündel gezielter Netzausbaumaßnah- men bewältigt werden können. Dazu gehören vor allem Verstär- kungen bestehender Kabel, die je nach örtlicher Situation durch den Austausch gegen Kabel mit größeren Querschnitten oder durch das Verlegen zusätzlicher Parallelkabel realisiert werden können. Der parallele Einzug zusätzlicher Kabel ist besonders dort sinnvoll, wo vorhandene Kabel die Kapazitätsgrenze erreicht haben, technisch aber weiterhin einsetzbar sind. Die in Bild 2.3 dargestellten Auswertungen zeigen, dass langfristig etwa 45 % der Mittelspannungskabel und rund 30 % der Nieder- spannungskabel verstärkt werden müssen. Zudem wird bei bis zu 90 % der bestehenden Ortsnetzstationen ein Handlungsbedarf erwartet. Auch an den Umspannanlagen sind Erweiterungen notwendig, die sich aus der Erweiterung der Mittelspannungs- Ein weiterer zentraler Ansatzpunkt ist die Erweiterung der Orts- netzstationen, sei es durch den Einsatz leistungsstärkerer Trans- formatoren oder durch den Bau zusätzlicher Stationen, um lokale Belastungsschwerpunkte zu entlasten. In Gebieten mit hoher Leistungsdichte kann auch die Neuaufteilung von Netzabgängen sinnvoll sein, um die Last/Erzeugung im Netz besser zu verteilen. % 8 8 ∑ % 1 8 ∑ % 2 7 ∑ % 3 6 ∑ % 5 4 ∑ % 6 3 ∑ % 0 3 ∑ % 3 2 ∑ % 0 2 ∑ % 4 2 ∑ % 2 2 ∑ % 0 3 ∑ 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% n e g n u t i e L - S N / - S M r e d l i e t n A f r a d e b s g n u d n a H t i l m S N O d n u 2035 2045 2035 2045 2035 2045 2035 2045 2035 2045 2035 2045 Min Max Min Max Min Max MS-Ebene MS-/NS-Ebene NS-Ebene Lastbedingt Erzeugungsbedingt Last- und Erzeugungsbedingt kein Handlungsbedarf Bild 2.3: Handlungsbedarf in der MS-, MS-/NS- und NS-Ebene differenziert nach dem di-mensionierungsrelevanten Belastungsfall 40
WIRTSCHAFT Darüber hinaus wird es erforderlich sein, an zentralen Knoten- punkten wie Umspannanlagen zusätzliche Schaltfelder zu schaffen, um die gestiegene Zahl an Mittelspannungsabgän- gen aufnehmen und flexibel betreiben zu können. Ergänzende strukturelle Anpassungen, beispielsweise durch die Optimierung der Netztopologie, bei der die Ausbau- und Verstärkungsmaß- nahmen im Bereich der Umspannanlagen und der Anbindung an das 110-kV-Netz berücksichtigt werden, können die Effizienz und Betriebssicherheit weiter erhöhen. Die konkrete Auswahl und Umsetzung dieser Maßnahmen hängt dabei von zahlreichen Faktoren ab, u. a. von der lokalen Netz- topologie, dem zu erwartenden Leistungszuwachs, städtebau- lichen Rahmenbedingungen sowie der Verfügbarkeit geeigneter Standorte für Erweiterungen im Bereich der Umspannanlagen. Ein koordiniertes Vorgehen, bei dem technische, wirtschaftliche und genehmigungsrechtliche Aspekte von Anfang an berücksich- tigt werden, ist entscheidend, um den Netzausbau effizient und zukunftssicher zu gestalten. Ressourcenbedarf Die Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen erfordert erhebli- che finanzielle und personelle Ressourcen. Eine vorausschauende Priorisierung und zeitliche Staffelung der Maßnahmen ist dabei essenziell, um Investitionsspitzen zu vermeiden und den Personal- aufbau nachhaltig zu gestalten. Ein Abgleich der erforderlichen Ausbaumaßnahmen mit der zustandsorientierten Erneuerungsplanung zeigt, dass sich durch die Bündelung von zuwachsbedingtem Netzausbau und zustands- bedingter Erneuerung zwar Einsparungen erzielen lassen, diese im Verhältnis zum gesamten Investitionsbedarf jedoch begrenzt sind. Ohne Berücksichtigung der altersbedingten Erneuerung würde der erforderliche Investitionsbedarf um rund 10 % höher ausfallen. Durch die Einplanung der ohnehin anstehenden Erneuerungs- maßnahmen lässt sich dieser Bedarf entsprechend reduzieren. Der Effekt liegt damit zwar in einer relevanten Größenordnung, verändert jedoch nicht wesentlich die grundsätzliche Höhe der notwendigen Investitionen. Diese Betrachtung unterstreicht, dass Synergien aus der Zusam- menführung von Ausbau- und Erneuerungsmaßnahmen zwar sinnvoll sind und punktuell Kosten sparen, die Gesamtaufgabe des Netzausbaus in Solingen aber nur in begrenztem Umfang entlasten. In anderen Netzen mit anderer Betriebsmittelalters- struktur kann dies deutlich anders sein. Bis 2035 steigt der nach Zusammenführung von Ausbau- und Erneuerungsmaßnahmen erforderliche Investitionsbedarf im Max-Szenario um bis zu etwa 365 % im Vergleich zur Fortschrei- bung des aktuellen Erneuerungsbudgets an. Da ein Großteil der erforderlichen Maßnahmen bis 2035 anfällt, würde der Budget- anstieg bis 2045 im Vergleich zum Zeitraum bis 2035 deutlich darunter liegen, die Fortschreibung des aktuellen Erneuerungs- budgets jedoch weiterhin um bis zu etwa 90 % überschreiten. Dies wird nachfolgend in Bild 3.1 veranschaulicht. Auch die personelle Kapazität muss deutlich erweitert werden. Der zusätzliche Bedarf entspricht in etwa einer Verdopplung bis zu einer Steigerung um rund 120 % des heutigen Personal- bestands der Netze Solingen in den relevanten Bereichen. Die Ermittlung dieser Größen erfolgte auf Basis der in der Studie angenommenen Planungs- und Umsetzungszeiträume für die einzelnen Netzausbaumaßnahmen. Dabei wurde abgeschätzt, welcher Anteil des Gesamtumfangs pro Jahr umgesetzt werden muss und wie viele Vollzeitäquivalente in den relevanten Be- reichen erforderlich sind, um den Ausbaubedarf fristgerecht zu realisieren. 41
WIRTSCHAFT l l e u t k a u z t e g d u B m e n e h e s e g r o v i m e h c i l r e d r o f r e g ft n ü k u z n o v s i n t l ä h r e V 500% 450% 400% 350% 300% 250% 200% 150% 100% 50% 0% Fortschreibung des aktuellen Budgets Min Max Min Max 2025 bis 2035 2035 bis 2045 Bild 3.1: Entwicklung des erforderlichen Investitionsvolumens in den betrachteten Szenarien bezogen auf die Fortschreibung des aktuellen Erneuerungsbudgets Zusammenfassung Die Höchstlast im Solinger Stromnetz kann sich bis 2035 ver- doppeln und bis 2045 entsprechend dem Max-Szenario verdrei- fachen. Auch wenn die Einspeisung aus Photovoltaik deutlich zunimmt, bleibt die Last in den meisten Bereichen der entschei- dende Treiber für die Netzauslegung. Um dieser Entwicklung zu begegnen, sind in den kommenden zwei Jahrzehnten umfangreiche Verstärkungen im Mittel- und Niederspannungsnetz notwendig. Ein Teil des Ausbaube- darfs kann mit der regulären Erneuerung gebündelt werden, was punktuell Effizienzgewinne ermöglicht. Dennoch bleibt der Ressourcenbedarf sowohl finanziell als auch personell hoch. den werden. Hierbei sollten aber nicht die einzelnen Zahlenwerte je Betriebsmittel im Fokus stehen, sondern eher etwas überge- ordnete Tendenzen, wie z. B. die Frage, in welchen Bereichen im Versorgungsgebiet sich Handlungsbedarfe konzentrieren. Das er- höht nicht nur die Wirtschaftlichkeit des Netzausbaus, sondern auch die Versorgungssicherheit und die Akzeptanz der Projekte vor Ort. Die Studie zeigt eine Methodik auf, die auch auf andere Netz- gebiete übertragbar ist und verdeutlicht, dass sich die Netze mit einer solchen frühzeitigen und räumlich präzisen Planung so entwickeln lassen, dass sie den Herausforderungen der Energie- wende zuverlässig gewachsen sind. Räumlich hochaufgelöste Analysen wie in dieser Untersuchung ermöglichen es, Engpässe punktgenau zu identifizieren, Investi- tionen gezielt zu steuern und Maßnahmen dort zu priorisieren, wo sie den größten Nutzen erzielen. Die betriebsmittelscharfen Ergebnisse können damit in den Netzplanungsprozess eingebun- Mithilfe räumlich hochaufgelöster Prognosen können ebenso weitere Analysen durchgeführt werden. Beispielsweise kann auch die Wirkung netzorientierter Flexibilitätseinsätze (aktuell z.B., gemäß den Regelungen nach §14a EnWG) untersucht werden, um die Potenziale einer stärker digitalisierten Betriebs- führung zu bewerten. Quellen [1] Consentec, Fraunhofer ISI, ifeu, TU-Berlin, Langfristszenarien für die Transformation des Energiesystems in Deutschland 3, 2021, URL: https://langfristszenarien.de/enertile-explorer-de [2] Agora Energiewende, Klimaneutrales Deutschland 2045 der Agora Energiewende, 2021 [3] Amprion, 50-Hertz, Tennet, Transnet BW, Netzentwicklungsplan 2037/2045 (2023), 2023, URL: https://www.netzentwicklungsplan.de/nep-aktuell/netzentwicklungs- plan-20372045-2023 [4] A. Ladermann (Consentec), F. Regnery (VDE-FNN), Gleichzeitigkeitsfaktoren richtig be-rechnen und Leistungsbeitrag berücksichtigen, URL: https://www.netzentwicklungsplan.de/ nep-aktuell/netzentwicklungsplan-20372045-2023 [5] VDE-FNN, Ermittlung von Gleichzeitigkeitsfaktoren für Ladevorgänge an privaten Ladepunkten, 2021, URL: https://www.vde.com/resource/blob/2093290/f88d9a470a0ac56f8dbb- a7e7a8136b8a/01-download-studie-gleichzeitigkeitsfaktoren-data.pdf 42
WIRTSCHAFT Elektromobilität in Solingen: Ausbau und Zukunft der Ladeinfrastruktur Die Elektromobilität hat sich in den vergangenen Jahren zu einem zentralen Bestandteil moderner und nachhaltiger Stadtentwick- lung entwickelt. Als lokaler Energieversorger übernehmen die Stadtwerke Solingen eine führende Rolle beim Ausbau der Lade- infrastruktur und der Förderung zukunftsfähiger Mobilitätslösun- gen. Ziel ist es, den Bürger*innen sowie Unternehmen der Stadt eine verlässliche, flächendeckende und komfortable Versorgung mit Lademöglichkeiten zu bieten. Engagement der Stadtwerke Solingen: Aktivitäten seit 2018 Seit 2018 treiben die Stadtwerke Solingen den Ausbau der Lade- infrastruktur in allen drei Segmenten konsequent voran. Dabei stehen die Bedürfnisse der Hauptkundengruppe – Privatkunden und regionale Unternehmen – stets im Fokus. Die kontinuierliche Erweiterung des Angebots und die fortlaufende Anpassung an technische und gesetzliche Entwicklungen sichern die Wettbe- werbsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit der Stadtwerke. Überblick: Drei Hauptarten von Lademöglichkeiten Die Ladeinfrastruktur für Elektrofahrzeuge gliedert sich in drei Hauptsegmente: 1. Öffentliche Ladestationen: Diese sind rund um die Uhr für alle Nutzer*innen zugänglich und befinden sich vor allem in der Nähe von zentralen Verkehrsknotenpunkten, Parkplätzen und Einkaufs- zentren. 2. Halb-öffentliche Ladestationen: Diese stehen bestimmten Nutzergruppen zu den vom jeweiligen Grundstückseigentümer oder Pächter festgelegten Regeln zur Verfügung – beispielsweise Kund*innen von Supermärkten oder Mitarbeiter*innen auf Firmenparkplätzen. Sie sind meist während der Öffnungszeiten des jeweiligen Standortes zugänglich. 3. Private Ladestationen: Diese werden von Privatpersonen oder Unternehmen auf dem eigenen Grundstück betrieben und dienen in erster Linie dem Laden des eigenen Fahrzeugs. Öffentliche Ladeinfrastruktur: Ausbau, Standorte und Richtlinien Im öffentlichen Bereich betreiben die Stadtwerke Solingen inzwischen über 110 Ladepunkte an mehr als 50 Standorten im Stadtgebiet (Stand Novem- ber 2025). Die Auswahl der Standorte erfolgt gemäß der städ- tischen Richtlinie, die eine gleichmäßige Versorgung aller Stadtteile und die Berücksichtigung von Pendlerströmen sowie Einkaufszentren vorsieht. Mit dem konti- nuierlichen Ausbau werden neue Standorte erschlossen, die eine hohe Sichtbarkeit und gute Erreichbarkeit bieten. 43
WIRTSCHAFT Halb-öffentliche Ladeinfrastruktur: Schnellladepunkte und neue Standorte Im halb-öffentlichen Bereich errichten die Stadtwerke Solingen für lokale Unternehmen, Handelsketten und öffentliche Einrichtungen Lademöglichkeiten. Hier wurden seit 2019 gezielt Ladepunkte in- stalliert, die für Mitarbeiter*innen, Kund*innen und Besucher*in- nen nutzbar sind. Die Herausforderungen liegen in der Integration unterschiedlicher Nutzergruppen und der Sicherstellung einer bedarfsgerechten Versorgung, insbesondere während Spitzen- zeiten. Die Erschließung neuer Standorte erfolgt in enger Zusammen- arbeit mit den jeweiligen Kunden oder Auftraggebern wobei die Stadtwerke innovative Lösungen und intelligente Lastmanage- ment-Technologien anbieten. Private Ladeinfrastruktur: Angebot für Privatkund*innen Für Privatkund*innen bieten die Stadtwerke Solingen seit 2018 individuelle Ladelösungen an, die auf die Bedürfnisse von Eigen- heimbesitzer*innen, Mehrfamilienhäusern und kleinen Unterneh- men zugeschnitten sind. Das Angebot umfasst Beratung, Instal- lation und Wartung von Ladeboxen sowie die Integration in bestehende Energiesysteme. Besonderer Wert wird auf die Nut- zerfreundlichkeit und die unkomplizierte Abrechnung gelegt. eine transparente Abrechnung. 2025 wurde die App umfassend weiterentwickelt und bietet den Kunden ab 2026 ein verbessertes Kundenerlebnis an. Eine einheitliche Abrechnungsplattform er- leichtert die Nutzung für alle Kundengruppen und sorgt für eine hohe Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Kosten. Kundengruppen und Servicephilosophie: Fokus und kontinuierliche Verbesserung Die Hauptkundengruppe der Stadtwerke Solingen – Privatkunden und regionale Unternehmen – profitiert von einer eigenen, flexib- len Ladelösung und einem einheitlichen Serviceangebot. Die kontinuierliche Verbesserung des Angebots und die Anpassung an neue technische Standards stehen im Mittelpunkt der Ser- vicephilosophie. Ziel ist es, die Elektromobilität für alle Kund*in- nen einfach, komfortabel, sicher und bezahlbar zu gestalten. Ausblick: Weiterer Ausbau und Innovationsbereitschaft Die Stadtwerke Solingen planen den weiteren Ausbau der Lade- infrastruktur, insbesondere im öffentlichen und halb-öffentlichen Bereich. Die Beobachtung des Marktes und die Bereitschaft zur Integration neuer Technologien – wie bidirektionales Laden, die Nutzung erneuerbarer Energien und die Integration von Batterie- speichern – sichern die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Digitale Services: Stadtwerke-Ladeapp und Abrechnung Die Stadtwerke-Ladeapp ist ein zentrales Element des digitalen Serviceangebots. Sie ermöglicht die einfache Lokalisierung von Ladepunkten, die Echtzeit-Überwachung des Ladevorgangs sowie Die Stadtwerke Solingen sind bestens aufgestellt, um die Heraus- forderungen der Mobilitätswende aktiv zu gestalten und ihren Beitrag zu einer nachhaltigen Zukunft zu leisten – immer mit einem klaren Fokus auf die Bedürfnisse der Kund*innen und einer nachhaltigen Strategie. 44
WIRTSCHAFT Regulatorische Änderungen im Zuge der Transformation der Energiewirtschaft Das Geschäftsjahr 2024/25 war für die Netze Solingen von tief- greifenden regulatorischen Veränderungen und neuen strate- gischen Herausforderungen geprägt. Die Energiewende, ambi- tionierte Klimaschutzziele sowie zahlreiche Vorgaben auf euro- päischer und nationaler Ebene stellen Netzbetreiber vor die Aufgabe, ihre Netze zukunftssicher, effizient und im Sinne des Gemeinwohls zu gestalten. Im Fokus standen dabei insbesonde- re die Themen NEST (Netze. Effizient. Sicher. Transformiert), das Projekt KANU 2.0 (Kalkulatorische Nutzungsdauer) im Kontext des Gasnetzausstiegs, neue Festlegungen der Bundesnetzagen- tur (BNetzA) zu Entgelten für singulär genutzte Betriebsmittel sowie die Abschmelzung der Entgelte für dezentrale Erzeugung. NEST und das EuGH-Urteil: Hintergrund, neue Festlegungen und Herausforderungen Die Europäische Kommission hatte ein Vertragsverletzungsver- fahren gegen Deutschland nach Art. 258 AEUV eingeleitet, da Deutschland bestimmte Vorgaben aus den EU-Richtlinien zum Strom- und Gasbinnenmarkt (Richtlinie 2009/72/EG und Richt- linie 2009/73/EG) nicht korrekt oder nicht vollständig umgesetzt habe. Beide Richtlinien enthalten unter anderem Bestimmungen über die Unabhängigkeit der nationalen Regulierungsbehörden. Die Kommission hat gerügt, dass in Deutschland die Unabhängigkeit der BNetzA nicht gewährleistet sei. Der politische Einfluss auf die Regulierung sei durch nationale Regelungen zu stark, sodass keine ausschließliche Zuständigkeit und Unabhängigkeit der BNetzA gegeben sei. Der Klage wurde mit dem Urteil des Euro- päischen Gerichtshofes (EuGH) vom 02.09.2021 stattgegeben. Danach müsse ausschließlich die Regulierungsbehörde für die Festlegung der Netzentgelte bzw. die Methode hierfür zuständig sein. Die BNetzA hat daraufhin den sogenannten NEST-Prozess gestartet, in welchem sie das bestehende Regulierungssystem überprüft und neu aufstellt sowie die Bedingungen und Methoden für den Zugang zu den Strom- und Gasversorgungsnetzen in eigener Zuständigkeit bundesweit festlegt. Damit kommt sie den europäischen Vorgaben zur Unabhängigkeit und Transparenz nach. Für die Netze Solingen bedeutet dies eine Anpassung an neue Regulierungsmechanismen, insbesondere im Hinblick auf die Genehmigung und Kalkulation von Netzentgelten. Zu den wichtigsten Änderungen zählen die Einführung einheit- licherer Verfahren zur Kostenprüfung und eine stärkere Kontrolle der Investitionsausgaben. Diese Maßnahmen sollen die Trans- parenz erhöhen, führen aber auch zu einem höheren adminis- trativen Aufwand und erfordern eine kontinuierliche Anpassung interner Prozesse. Die Herausforderungen für die Netze Solingen liegen vor allem in der Umsetzung der neuen Vorgaben, der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit und der effizienten Steue- rung von Investitionsprojekten unter den neuen regulatorischen Bedingungen. KANU 2.0: Klimaschutzziele, Ausstieg aus Gas und Auswirkungen Mit der Festlegung KANU 2.0 verfolgt die Bundesnetzagentur das Ziel, den Ausstieg aus der leitungsgebundenen Gasversor- gung voranzutreiben und die Erreichung der nationalen Klima- schutzziele zu unterstützen. KANU steht für „Kalkulatorische Nutzungsdauer und Abschreibungsmodalitäten von Erdgas- leitungsinfrastruktur“. Bislang orientierte sich das gesamte System an einem auf unbegrenzte Dauer angelegten Betrieb der Gasversorgungsnetze. Mit dieser Festlegung wird der Erdgasaus- stieg auch netzentgeltseitig abgebildet und den Netzbetreibern die vollständige Abschreibung der Investitionen in Gasnetzinfra- struktur bis spätestens 2045 ermöglicht. Für die Netze Solingen stehen damit umfangreiche Transformationsprozesse an: Die Umstellung der Netzinfrastruktur, die Anpassung der Investi- tionsplanung und die Bewältigung der wirtschaftlichen Folgen des Gasnetzausstiegs sind zentrale Aufgaben. 45
WIRTSCHAFT Die Investitionen in alternative Energieträger und die sukzessive Stilllegung von Gasnetzen wirken sich direkt auf die Höhe der Netzentgelte aus. Zugleich steigen die Anforderungen an die Flexibilität und Zukunftsfähigkeit der Stromnetze. Herausforde- rungen bestehen insbesondere in der Planung und Finanzierung der Umstellungsmaßnahmen, der Einbindung aller relevanten Akteure sowie der transparenten Kommunikation gegenüber Kund*innen. Der Ausstieg aus der leitungsgebundenen Gasver- sorgung erfordert daher ein hohes Maß an Koordination und Innovationsbereitschaft. Festlegung der BNetzA zu Entgelten für singulär genutzte Betriebsmittel (§ 19 Abs. 3 StromNEV) Im Berichtszeitraum hat die BNetzA eine Festlegung zur Aus- gestaltung und schrittweisen Abschaffung von Entgelten für singulär genutzte Betriebsmittel gemäß § 19 Abs. 3 StromNEV erlassen. Ziel ist es, die individuellen Entgelte für Betriebsmittel, die ausschließlich von einem einzelnen Netznutzer in Anspruch genommen werden, schrittweise abzuschaffen, um eine ein- heitlichere und verursachungsgerechtere Netzentgeltstruktur zu erreichen. Für die Netznutzer bedeutet dies, dass für sie ab dem 01.01.2029 keine singulären Entgelte nach § 19 Abs. 3 StromNEV mehr zur Anwendung kommen dürfen. Von dieser Regelung sind nur we- nige Netznutzer betroffen. Der Zeitplan für die Umsetzung sieht eine schrittweise Einführung vor, wobei die Auswirkungen auf die betroffenen Kundengruppen und auf die Erlösstrukturen des Netzbetreibers genau zu beobachten sein werden. Abschmelzung der Entgelte für dezentrale Erzeugung (2026-2028) Ein weiterer regulatorischer Schwerpunkt ist die von der Bun- desnetzagentur vorgesehene stufenweise Abschmelzung der Entgelte für dezentrale Erzeugungsanlagen in den Jahren 2026 bis 2028. Die bislang gewährten Vergünstigungen für dezentrale Erzeuger sollen in mehreren Schritten reduziert werden, um eine gleichmäßigere Verteilung der Netzentgelte zu erreichen und Fehlanreize zu vermeiden. Betroffen wären insbesondere Betreiber von Blockheizkraftwer- ken und anderen nicht-volatilen Erzeugungsanlagen, die vor dem 01.01.2023 in Betrieb genommen worden sind. Für die Netze Solingen würde die Abschmelzung eine Anpassung der Abrech- nungsmodelle sowie eine intensive Kommunikation mit den betroffenen Kundengruppen bedeuten. Bilanz und Ausblick Das Geschäftsjahr 2024/25 stand im Zeichen tiefgreifender regu- latorischer Veränderungen, die erhebliche Auswirkungen auf die Netze Solingen haben. Insbesondere die neuen Vorgaben durch das EuGH-Urteil und NEST stellen das Unternehmen vor große Herausforderungen, bieten aber auch Chancen zur Weiterent- wicklung und Modernisierung der Netzinfrastruktur. Die Netze Solingen begegnen diesen Anforderungen mit einer konsequenten Anpassung der Prozesse, einer vorausschauenden Investitionsplanung und einer transparenten Kommunikation mit allen Stakeholdern. Die kommenden Jahre werden entscheidend dafür sein, wie erfolgreich die Energiewende auf lokaler Ebene gestaltet werden kann. 46
WIRTSCHAFT Finanzbericht für das Geschäftsjahr 2024/25 Als regionales Dienstleistungsunternehmen versorgt die Stadt- werke Solingen GmbH (SW SG) sowohl in ihrem Konzessionsge- biet als auch darüber hinaus Kunden mit Strom, Gas und Wärme und kümmert sich um Bau, Betrieb und Instandhaltung der ent- sprechenden Infrastruktur. Darüber hinaus liegt die Verantwor- tung für hochqualitatives Trinkwasser in der Zuständigkeit der SW SG, ebenso wie der lokale öffentliche Personennahverkehr. Die Gesellschafterstruktur der SW SG ist kommunal geprägt. Die Beteiligungsgesellschaft Stadt Solingen mbH (BSG) hält 91,5 Prozent der Gesellschaftsanteile der SW SG, die Stadt-Sparkasse Solingen die verbleibenden 8,5 Prozent. Gesellschaftsanteile 91,5% Beteiligungs- gesellschaft Stadt Solingen Gesellschafts- anteile 8,5% Stadt-Sparkasse Solingen Als Querverbundunternehmen der Energie- und Wasserversor- gung sowie des öffentlichen Personennahverkehrs (ÖPNV) verfügt die SW SG direkt wie auch – durch ihre Tochtergesellschaften – indirekt über umfangreiches Know-how in allen Stufen der Wert- schöpfung. Als 100-prozentige Tochter der SW SG zählt die SWS Netze Solin- gen GmbH (SWS Netze) zu den wesentlichen Mehrheitsbeteili- gungen. Der SWS Netze obliegt seit 2016 der Netzbetrieb für die Strom- und Gasversorgung im gesamten Solinger Stadtgebiet so- wie die Verantwortung für Bau, Betrieb und Instandhaltung von der für Strom, Gas und Trinkwasser notwendigen Infrastruktur. Weitere Mehrheitsbeteiligungen der SW SG bestehen an der EDL Solingen GmbH (EDL) mit 74,9 Prozent sowie der IDS Infrastruk- turdienstleister Solingen GmbH mit 51 Prozent der Gesellschafts- anteile. Ferner besteht eine 50-prozentige Beteiligung an der Wasserwerk Baumberg GmbH. Geschäftsverlauf Die konjunkturelle Lage sowie die nachhaltig veränderte Situation der Gasmärkte hat die Entwicklung der Absatz- und Beschaffungs- strategie auch im Geschäftsjahr 2024/25 vor besondere Heraus- forderungen gestellt. Der SW SG ist es gelungen, sich in diesem angespannten Marktumfeld als zuverlässiger und konstanter Partner zu positionieren, da die prognostizierten Absatzmengen für Strom und Gas weiterhin erfolgreich am Großhandelsmarkt frühzeitig abgesichert und eingedeckt werden konnten. Strategische Ziele, z. B. die Entwicklung und gezielte Ausprägung neuer Geschäftsmodelle in den Marktsegmenten Wärme, Elektro- mobilität und Photovoltaik (PV), wurden weiterverfolgt und die Zusammenarbeit mit wichtigen Marktteilnehmern wie der Woh- nungswirtschaft wurde im Berichtszeitraum intensiviert. Mit Blick auf den ÖPNV wurde der neue öffentliche Dienstleistungs- auftrag im Wege der Direktvergabe durch die Stadt Solingen an die SW SG zum 01.01.2024 erteilt. Im Geschäftsjahr 2024/25 war u.a. die notwendige Ersatzbeschaffung von Bussen ein Schwer- punktthema, um im Rahmen der bestehenden Finanzierungs- möglichkeiten kontinuierlich Investitionsstaus aufzulösen. 47
WIRTSCHAFT Bedeutende Vorgänge des Geschäftsjahres 2024/25 Gaspreisanpassung zum 01. März und 01. April 2025 Die SW SG konnte aufgrund einer deutlichen Erhöhung der staatlich veranlassten Umlagen die Preise im Endkundenbereich nicht stabil halten. Die Arbeitspreise der Grundversorgung sowie der Sonderverträge wurden zum 01. März bzw. 01. April 2025 um 1,79 Cent pro kWh angehoben. Auch der monatliche Grund- preis wurde um 2,38 € erhöht. Strompreisanpassung zum 01. April 2025 Bedingt durch die Erhöhung staatlich veranlasster Umlagen wurden auch die Strom-Arbeitspreise zum 1. April 2025 in allen Tarifen um 1,79 Cent pro kWh und der Grundpreis um 3,57 € pro Monat angepasst. Eröffnung Kundencenter in Solingen Ohligs Am 3. September 2025 wurde das neue Kunden-Center OLX eröffnet. Mit diesem Kundencenter wird Besucherinnen und Besuchern erstmals die Möglichkeit geboten, umfassende Infor- mationen und Beratung sowohl zu Energie- als auch zu Mobili- täts-Themen an einem Standort zu erhalten. Damit verfolgt die SW SG konsequent das Ziel, ihre Serviceleistungen optimal an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten und stetig weiterzu- entwickeln. Auszeichnung der Stadtwerke Solingen mit dem Qualitätssiegel „TOP-Lokalversorger Strom und Gas“ Die Stadtwerke Solingen wurde durch das unabhängige Energie- verbraucherportal zum 16. Mal in Folge mit dem Qualitätssiegel „TOP-Lokalversorger Strom und Gas“ ausgezeichnet. Die Bewer- tungskriterien umfassen nicht nur die Tarifpreise, sondern auch das Preis-Leistungsverhältnis. Auszeichnung der Stadtwerke Solingen als „Bester Stromversorger Nordrhein-Westfalen“ Die Stadtwerke Solingen wurde seitens des von der Zeitschrift Focus Money beauftragten unabhängigen Marktfor- schungsinstitut Statista R als ein Top Stromversorger ausgezeichnet. Dabei erzielten die Stadtwerke Solingen so viele Bestwerte, dass das Gütesiegel bei über 1.000 verglichenen Versorgern verliehen werden konnte. 48 Kommunale Wärmeplanung Im Auftrag der Stadt Solingen konnte die SW SG, gemeinsam mit der EEB ENERKO Energiewirtschaftliche Beratung GmbH und der Gertec Ingenieurgesellschaft GmbH, das Projekt zur Erstellung der kommunalen Wärmeplanung erfolgreich abschließen. Mit der Beschlussfassung des Stadtrates im April 2025 liegt nun für die Stadt Solingen eine umfassende Wärmeplanung vor, anhand derer verschiedene Entwicklungspfade für den Umstieg auf eine emissionsfreie Wärmeversorgung aufgezeigt werden. Für die SW SG ergeben sich u. a. aus den Fokusgebieten (z. B. Fernwärme Innenstadt & Ohligs; Quartier Hoffeld) herausfordernde Projekt- ansätze, um die Wärmetransformation aktiv mitzugestalten. Gleichzeitig ermöglichen diese Fokusgebiete auch, Lösungen für weitere Quartiere in Solingen zu erproben und sukzessive zu realisieren. Ausbau regenerativer Strom- Eigenerzeugung Im Geschäftsjahr 2024/25 wurden die Erzeugungs- kapazitäten sowohl mit eigenen Blockheizkraft- werken in Solingen und dem Umland als auch über im Bereich Wind und Photovoltaik (PV) tätige Be- teiligungsunternehmen stabil gehalten. Der Jahresverlauf der Windverhältnisse im Jahre 2024 (Windjahr 2024) zeigte insge- samt ein im Vergleich zum Rekordjahr 2023 verringertes Wind- angebot. Die Trianel Onshore Windkraftwerke GmbH & Co. KG (TOW) hat seit Anfang 2017 die Entwicklungsphase erfolgreich abgeschlossen und betreibt ein diversifiziertes Windportfolio in Deutschland mit 100 MW Leistung. Die SW SG hält an der TOW 9,14 Prozent der Gesellschaftsanteile. Aufgrund des geringeren Windangebotes im Jahr 2024 konnte die anteilige Jahresstrom- produktion der SW SG am Portfolio nicht gehalten werden und sank im Vergleich zu 2023 auf 21 GWh (Vorjahr: 25 GWh). Die Investition in Folgeprojekte, die in der Trianel Erneuerbare Energien GmbH & Co. KG (TEE) gebündelt werden, befindet sich weiter im Aufbau und kann mit dem Bestandsportfolio schon heute einen wesentlichen (mittelbaren) Beitrag der SW SG zur Energiewende leisten. Die SW SG hält 7,24 Prozent der Gesellschaftsanteile der TEE. Im Kalenderjahr 2024 konnten die Erträge aus der Wind- und PV-Erzeugung nicht gesteigert werden, der rechnerische Anteil der Stromproduktion für die SW SG erreichte 47 GWh. Die Beteiligung an der Iqony Windpark Ullersdorf GmbH & Co. KG mit 11,64 Prozent der Gesellschafts- anteile und der damit mittelbar verbundenen 5 MW Leistung und 11 GWh Stromerzeugung hat die Vorjahresergebnisse aufgrund des reduzierten Windaufkommens ebenfalls leicht unterschritten (Vorjahr: 12 GWh).
WIRTSCHAFT Öffentlicher Dienstleistungsauftrag (ÖDA) und Nahverkehrsplan (NVP) Der Rat der Stadt Solingen hat am 15.06.2023 die SW SG durch Erteilung eines öffentlichen Dienstleistungsauftrags im Wege der Direktvergabe mit der Organisation und Erbringung der öffent- lichen Personenverkehrsdienste in Solingen ab dem 01.01.2024 für die folgenden 15 Jahre betraut. Die Wiedererteilung der Liniengenehmigungen durch die Bezirksregierung liegt vor. Der Nahverkehrsplan wurde in der Ratssitzung der Stadt Solingen am 23.03.2023 beschlossen. Dieser beschreibt den Leistungsumfang des Linien- und Fahrtenangebots im Solinger ÖPNV, die Qualität und den mittel- bis langfristig angestrebten Anteil des ÖPNV am Gesamtverkehr (Modal Split). Im ÖDA ist die künftige Finan- zierung des beauftragten ÖPNV-Standards und des Leistungs- volumens sowie die Festlegung der Aufgaben und Leistungen zwischen Aufgabenträger und Verkehrsbetrieb geregelt. In Ab- stimmung mit dem Aufgabenträger sind Leistungsausweitungen aktuell nur im Rahmen einer Drittfinanzierung möglich, da eine Finanzierung aus dem städtischen Haushalt nicht darstellbar ist. In der Ratssitzung der Stadt Solingen vom 20.02.2025 wurden die im ÖDA vereinbarten Investitionspflichten und Qualitäts- kriterien aus Kostengründen dahingehend geändert, dass für die mittelfristige Fahrzeug-Ersatzbeschaffung statt der BOB14-Fahr- zeuge auch Dieselbusse angeschafft werden können. Zudem schreibt der ÖDA in seinen Qualitätsanforderungen an den Kundenservice mindestens zwei Kundencenter an zentralen Stel- len des ÖPNV-Netzes vor. Das bisherige Kundencenter in Ohligs musste aufgrund von personellen Engpässen zum 15.04.2025 geschlossen werden. Mit dem Aufgabenträger wurde vereinbart, entsprechende Serviceleistungen im neu eröffneten Kundencen- ter am Ohligser Markt fortzuführen. Weiterhin sind insgesamt fünf zukünftige Vorverkaufsstellen vertraglich verpflichtet. SW SG – Entwicklung und Kennzahlen Überblick zum Geschäftsjahr 2024/25 Im Geschäftsjahr 2024/25 konnte die SW SG in mehreren Be- reichen eine positive Entwicklung verzeichnen. Besonders hervorzuheben ist die Übererfüllung der geplanten Strom-Ver- kaufsmengen. Im eigenen Netzgebiet lagen die tatsächlich ver- kauften Mengen zwar rund sechs Prozent unter den ursprünglich angesetzten Planzahlen, konnten jedoch die Vorjahreswerte um etwa zwei Prozent übertreffen. In fremden Netzgebieten wurde die Erfolgsgeschichte des Vorjahres fortgesetzt: Hier wurden die Planwerte um beeindruckende 94 Prozent übertroffen, und die Mengen lagen 20 Prozent über den Vorjahreswerten. Gas- und Trinkwasserabsatz Im Bereich Gas musste die SW SG hingegen einen Rückgang verzeichnen. Die Absatzmenge sank im Vergleich zum Vorjahr um drei Prozent, die Gaserlöse gingen um neun Prozent zurück. Ursache hierfür war vor allem die milde Witterung in den ver- brauchsstarken Monaten, die zu einem geringeren Bedarf geführt hat. Öffentlicher Personennahverkehr (ÖPNV) Im ÖPNV-Bereich wurde zum 01.01.2024 durch die Stadt Solingen ein neuer öffentlicher Dienstleistungsauftrag (ÖDA) per Direktvergabe an die SW SG erteilt. Der finanzielle Gesell- schafterbeitrag zur Deckung des strukturellen Verkehrsdefizits wird gemäß „Anlage 8“ des ÖDAs bestimmt. Wichtig dabei ist, dass die SW SG grundsätzlich einen Jahresüberschuss zur Siche- rung der finanziellen Leistungsfähigkeit erhalten muss. Umsatzerlöse und Jahresergebnis Die gesamten Umsatzerlöse der SW SG belaufen sich auf 290.635 T€ aus der Energie- und Wasserversorgung sowie 22.315 T€ aus dem Verkehrsbetrieb. Das Geschäftsjahr 2024/25 wurde mit einem Jahresüberschuss in Höhe von 4.876 T€ ab- geschlossen – damit konnte das Vorjahresergebnis übertroffen werden. Bilanzsumme und Eigenkapitalquote Die Bilanzsumme stieg zum Stichtag um 21.933 T€ auf insgesamt 335.864 T€ an. Durch die steigenden und in überwiegenden Teilen fremdfinanzierten Investitionsmaßnahmen sank die Eigenkapitalquote im Vorjahresvergleich um 1,0 Prozentpunkte auf 24,8 Prozent. Demgegenüber erhöhte sich die Eigenmittel- quote, weil die Stadt Solingen nachrangige Gesellschafterdarle- hen zur Finanzierung der Verkehrsinfrastruktur ausgereicht hat. Fazit Das Geschäftsjahr 2024/25 war für die SW SG insgesamt erfolg- reich und von einer stabilen Entwicklung geprägt. Insbesondere die Ergebnisse im Stromgeschäft und die gestiegenen Umsatz- erlöse im Wasserbereich unterstreichen die Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Gleichzeitig wurden die Herausforderungen im Gasmarkt und im Bereich der Finanzierung der Verkehrsinfra- struktur mit gezielten Maßnahmen adressiert, sodass die SW SG weiterhin auf einem soliden Fundament steht. 49
UMWELT Implementierung des Energiemanagementsystems Viele der im Rahmen der Einführung der ISO 50001 zu dokumen- tierenden Prozesse sind bereits Teil unserer etablierten Prozess- landschaft, sodass meist nur kleinere Ergänzungen notwendig waren. Im internen EnMS-Handbuch sind alle relevanten Pro- zesse und Informationen für die Mitarbeiter*innen gebündelt zugänglich. Eine Einbindung in die IT-Infrastruktur war bisher nicht erforderlich, ob künftig eine spezielle Software für das Energiemanagementsystem zum Einsatz kommen soll, ist derzeit noch offen. Wie werden die Mitarbeiter*innen eingebunden und wie erfolgt die interne Kommunikation zum EnMS? Wie bereits erwähnt, haben wir ein internes EnMS-Handbuch eingerichtet, das für alle Mitarbeiter*innen zur Verfügung steht. Darüber hinaus werden relevante Informationen über unsere internen Kommunikationskanäle geteilt. Beispielsweise haben wir ein kompaktes Merkblatt mit den wichtigsten Fakten zum EnMS sowie praktischen Tipps zum Energiesparen veröffentlicht. Wir ermutigen unsere Mitarbeiter*innen, aktiv Verbesserungs- vorschläge einzureichen und sich so an der Weiterentwicklung unserer energiebezogenen Leistung zu beteiligen. Das EnMS wird uns ab jetzt kontinuierlich begleiten und erhält in der Zusammenarbeit mit den verschiedenen Abteilungen einen festen Platz. Die Systembetreuung wird zeigen, ob weitere Aktionen notwendig sind, um unsere energiebezogene Leistung weiter zu verbessern. Besonders diejenigen Kolleg*innen, die durch ihre Rolle direkt Einfluss auf den Energieverbrauch unse- rer Hauptverbraucher haben, werden künftig stärker eingebun- den – sie können durch ihr Fachwissen Optimierungspotenziale direkt aus ihrem Arbeitsalltag heraus identifizieren. Was waren die ersten Ziele nach der Einführung des Energiemanagementsystems und welche Verbesserungen konnten bereits erzielt werden? Im Geschäftsjahr 24/25 haben wir bei den Stadtwerken Solingen ein Energiemanagementsystem (EnMS) eingeführt. Direkt im An- schluss wurden die ersten konkreten Ziele für das folgende Ge- schäftsjahr 25/26 formuliert. Es ist uns wichtig zu betonen, dass energiebewusstes Handeln schon vor der Einführung des EnMS einen hohen Stellenwert hatte. Bereits im Zeitraum 2023 bis 2024 konnten wir eine Verbesserung unserer energiebezogenen Leistung feststellen. Im Rahmen des neuen Managementsystems wurden zwei Hauptverbraucher identifiziert: zum einen unser Fuhrpark im öffentlichen Personennahverkehr (ÖPNV) sowie die erdgasbefeuerten Erzeugungsanlagen im Bereich Contracting. Für das Jahr 2025 haben wir uns das Ziel gesetzt, unsere ener- giebezogene Leistung um 0,5 % gegenüber der festgelegten Ausgangsbasis aus 2024 zu verbessern. Ein wichtiger Beitrag hierzu ist die Umstellung dreier Buslinien von dieselbetriebenen Fahrzeugen auf Obusse. Die Überprüfung der Zielerreichung erfolgt, wo möglich, bereits innerhalb des aktuellen Betrach- tungszeitraumes, mindestens aber einmal jährlich, sobald alle Verbrauchsdaten vorliegen. Im Sinne eines kontinuierlichen Ver- besserungsprozesses werden die Ziele regelmäßig überprüft und bei Bedarf die Maßnahmen angepasst. Die Betrachtung erfolgt jeweils auf Kalenderjahresbasis. Welche organisatorischen und technischen Herausforde- rungen gab es bei der Implementierung des EnMS? Eine wesentliche Herausforderung besteht darin, dass das EnMS erst durch die aktive Mitarbeit aller Abteilungen zum Leben er- weckt wird. Nur die Summe aller Informationen ergibt ein funk- tionierendes System. Zudem ist die Festlegung von Maßnahmen zur Verbesserung des Systems insofern anspruchsvoll, als dass die Abteilungen ohnehin bereits unter Berücksichtigung der Energieeffizienz planen – schließlich hat dies Auswirkungen auf Kosten und Umwelt. Die technische Herausforderung könnte in Zukunft darin bestehen, dass mögliche Optimierungen zwar wünschenswert sind, wirtschaftlich aber nicht immer sinnvoll erscheinen und das Einsparpotenzial im Verhältnis zu gering ist. 51
UMWELT Zukunftsprojekte der Stadtwerke Solingen Die Energiewende stellt Kommunen und ihre Versorger sowie Immobilieneigentümer vor große Herausforderungen, bietet jedoch zugleich vielfältige Chancen für eine nachhaltige Stadtentwicklung. Insbesondere die Dekarbonisierung der Wärmeversorgung ist ein zentrales Element auf dem Weg zur Klimaneutralität und zur Unabhängigkeit von fossilen Energieträgern. Die Stadtwerke Solingen nehmen in diesem Transformationsprozess eine Schlüsselrolle für die lokale Energie- und Wärmewende in Solingen ein: Mit innovativen Projekten und gezieltem Einsatz von Fördermitteln treiben sie die Modernisierung und den Ausbau der lokalen Wärmenetze aktiv voran. Welche Rolle spielen die Bundesförderung für effiziente Wärmenetze (BEW) und ergänzend die Bundesförderung für effiziente Gebäude (BEG) für die Stadtwerke Solingen? Die Bundesförderung für effiziente Wärmenetze (BEW) unter- stützt den Neubau und die Dekarbonisierung von Wärmenet- zen mit hohen Anteilen erneuerbarer Energien sowie einem Entwicklungspfad zu 100 Prozent auf der Basis Erneuerbarer Energien. Für die Stadtwerke Solingen ist dies ein bedeutender Impuls, um den Umbau der lokalen Wärmeversorgung klimaneu- tral voranzutreiben. Gerade Fernwärmenetze können dazu bei- tragen, die Abhängigkeit von fossilen Rohstoffen zu reduzieren und eine effiziente Versorgung der Verbraucher mit nachhaltigen Energien zu ermöglichen. Durch die gezielte Förderung können Projekte realisiert werden, die andernfalls wirtschaftlich schwer umsetzbar wären. Die BEW schafft Planungssicherheit für Investitionen in moderne, zu- kunftsfähige Infrastruktur. Dies betrifft sowohl die Erschließung neuer Quartiere als auch die sukzessive Umstellung bestehender Wärmenetze auf erneuerbare Wärmequellen wie Geothermie, Solarthermie oder industrielle Abwärme. Die Stadtwerke Solingen nutzen die Förderung, um innovative Technologien in Solingen einzuführen und den Anteil erneuerbar er Energien im Wärme- netz kontinuierlich zu steigern. Die Förderung erlaubt es, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Dabei empfiehlt es sich, die Bürger*innen frühzeitig und aktiv einzubinden, etwa durch Beteiligungsmodelle oder Informati- onskampagnen. So entsteht ein regionaler Mehrwert, weil nicht nur der CO₂-Ausstoß gesenkt wird, sondern auch Wertschöpfung und Arbeitsplätze in der Region bleiben. Langfristig trägt die BEW dazu bei, die Energiepreise stabil zu halten und die Versor- gungssicherheit zu erhöhen – ein Vorteil für alle Solinger Haus- halte, privatwirtschaftliche Unternehmen sowie die Kommunal- wirtschaft. Letztlich trägt jeder Baustein zu einer nachhaltigen Energieversorgung der Stadt Solingen und ihren Klimazielen bei. Dafür suchen die Stadtwerke Solingen proaktiv die Zusammen- arbeit mit anderen Akteuren, wie der Stadtverwaltung, lokalen Unternehmen und Forschungseinrichtungen. Dadurch entstehen Synergien, die den Transformationsprozess beschleunigen und 52
UMWELT 3 Fragen // 3 Antworten Frederik Schacht Abteilungsleiter Versorgungskonzepte die Innovationskraft der Region stärken. Insgesamt ist die BEW ein zentraler Baustein für die erfolgreiche Umsetzung der Wärme- wende in Solingen und ein Beispiel dafür, wie gezielte staatliche Förderung lokale Initiativen wirkungsvoll unterstützen kann. Die Bundesförderung für effiziente Gebäude (BEG) fasst frühere Förderprogramme zur Förderung von Energieeffizienz und erneuerbaren Energien im Gebäudebereich zusammen und unterstützt unter anderem den Einsatz neuer Heizungsanlagen, die Optimierung bestehender Heizungsanlagen, Maßnahmen an der Gebäudehülle und den Einsatz optimierter Anlagentechnik. Unter Inanspruchnahme dieses Förderprogramms planen die Stadtwerke Solingen im neuen Geschäftsjahr eine Ausweitung des Projektportfolios, um die konventionelle Wärmeversorgung von Bestandsgebäuden zu modernisieren und auf erneuerbare Versorgungskonzepte umzustellen. Im Großen wie im Kleinen streben die Stadtwerke eine nach- haltige Energieversorgung an und arbeiten in Zusammenarbeit mit verschiedenen Partnern an entsprechenden Konzepten für Solingen und die Region. Welche konkreten Zukunftsprojekte wurden im Geschäfts- jahr 24/25 von den Stadtwerken Solingen initiiert? Im Geschäftsjahr 24/25 wurden mehrere relevante Projekte gestartet oder vorangetrieben. Dazu zählen der Abschluss des BEW Modul 1 für die Klimaschutzsiedlung „Zum Wiebusch“ mit der ersten Erdsonde als Probebohrung, sowie ein Zuschlag für das BEW Modul 1 für die Siedlung Kannenhof, die Teil des Forschungsprojektes „UrbanGroundHeat“, unter Federführung des Fraunhofer-Institut für Energiewirtschaft und Energiesystem- technik IEE ist. Zudem wurde die Vergabe der Planungsleistung für das Projekt „Change.Campus“ erfolgreich abgeschlossen; der Baubeginn ist für das erste Halbjahr 2026 geplant. Die Klimaschutzsiedlung „Zum Wiebusch“ in Bergneustadt, einem weiteren Projekt der Stadtwerke Solingen in der Region, steht beispielhaft für die Verbindung von innovativer Technik und nachhaltiger Stadtentwicklung. Hier wird mit Hilfe von Geo- thermie und Wärmepumpentechnologie eine nahezu emissions- freie Wärmeversorgung angestrebt. Die erfolgreiche Probeboh- rung der ersten Erdsonde markiert einen wichtigen Meilenstein 53
UMWELT und liefert unabhängig von der Realisierung im Einzelfall wert- volle Erkenntnisse für die weitere Planung und Umsetzung ent- sprechender Quartiersprojekte. Dieses Projekt im Bergischen Land dient zudem als Modell für ähnliche Vorhaben in Solingen und der Region. Das Förderprojekt UrbanGroundHeat, dessen Teil die Siedlung Kannenhof ist, erforscht neue Wege der umweltfreundlichen Wärmegewinnung für Bestandsgebäude. Ziel ist es, die Poten- ziale der oberflächennahen Geothermie insbesondere für Be- standsgebäude zu nutzen und in einem innovativen Verbundsys- tem verschiedene erneuerbare Quellen zu kombinieren. Durch die Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen Partnern werden praxisnahe Lösungen entwickelt, die direkt in die Versorgung vor Ort einfließen. Der Zuschlag für das BEW Modul 1 sichert die notwendige finanzielle Unterstützung für die weitere Projek- tierung und ermöglicht eine zügige Umsetzung. Das Projekt Change.Campus verdeutlicht, wie wichtig die enge Verknüpfung von Planung und Umsetzung ist. Nach der er- folgreichen Vergabe der Planungsleistung werden bereits die nächsten Schritte vorbereitet, sodass der Spatenstich für die Er- schließung des neuen Gewerbegebietes im ersten Halbjahr 2026 erfolgen kann. Hier sollen sowohl ein neues Wärme-, wie auch Kältenetz entstehen, die auf erneuerbare Energien ausgerichtet sind und eine hohe Versorgungssicherheit bieten. Weitere Projekte im Berichtszeitraum umfassen die Moderni- sierung bestehender Netzinfrastruktur, die Integration digitaler Steuerungslösungen zur Optimierung des Netzbetriebs sowie die Entwicklung neuer Angebote für Endkunden. Mit der Einführung von Energiedienstleistungen wie Contracting- und Pacht-Model- len bauen die Stadtwerke Solingen ihr Portfolio konsequent aus. Diese Maßnahmen zeigen, dass die Stadtwerke nicht nur auf aktuelle Entwicklungen reagieren, sondern aktiv die Zukunft der Energie- und Wärmeversorgung in Solingen gestalten. Warum sind die Stadtwerke Solingen besonders prädestiniert für den Ausbau nachhaltiger Wärmeprojekte? Die Stadtwerke Solingen verfügen über eine umfassende Kennt- nis der lokalen Energieinfrastrukturen, was sie einzigartig für den Ausbau und die Umsetzung nachhaltiger Wärmeprojekte macht. Neben dem klassischen Strom- und Gasgeschäft sowie der 54 gewerblichen Wärmelieferung sind innovative Energieversor- gungslösungen wie der Einstieg in den Energiedienstleistungs- endkundenvertrieb für Wärmepumpen, PV und Batteriespeicher sowie die kommunale Wärmeplanung ein weiteres Standbein für die Zukunft. Dies stärkt nicht nur die lokale Versorgungssicher- heit, sondern trägt auch maßgeblich zur Erreichung der Solinger Klimaziele bei. Mit ihrer langjährigen Erfahrung und etablierten Netzstruktur sind die Stadtwerke Solingen in der Lage, komplexe Projekte effi- zient zu realisieren, Synergien mit anderen leitungsgebundenen Versorgern im Stadtgebiet zu prüfen und zu nutzen, dadurch In- frastrukturmaßnahmen gebündelt durchzuführen sowie flexibel auf neue Herausforderungen zu reagieren. Die Stadtwerke verstehen sich als Motor der lokalen Energie- wende und sind ein verlässlicher Partner für die Stadt, die Wirt- schaft und die Bürger*innen. Durch transparente Kommunika- tion und aktive Einbindung aller Beteiligten wird das Vertrauen in neue Technologien gestärkt. Ein besonderer Fokus liegt auf der Förderung innovativer Projekte und der Unterstützung von Forschung und Entwicklung, um stets am Puls der Zeit zu bleiben und Lösungen zu bieten, die den spezifischen Anforderungen Solingens gerecht werden. Zudem engagieren sich die Stadtwerke Solingen in bundeswei- ten und internationalen Netzwerken, um den Austausch von Know-how zu fördern und Best-Practice-Beispiele in die eigene Arbeit zu integrieren. Die konsequente Weiterbildung der Mitar- beiter*innen sowie die enge Zusammenarbeit mit Hochschulen, Forschungseinrichtungen und Herstellern sichern die Innova- tionskraft des Unternehmens. So gelingt es, die ambitionierten Ziele der Wärmewende zu erreichen und die Lebensqualität in Solingen nachhaltig zu verbessern. Nicht zuletzt sind die Stadtwerke Solingen in der Lage, maßge- schneiderte Lösungen für unterschiedliche Quartiere und Kun- dengruppen zu entwickeln. Ob Neubaugebiet, Bestandssiedlung oder gewerbliche Nutzung – durch individuelle Beratung und maßgeschneiderte Versorgungskonzepte werden alle Anforde- rungen optimal berücksichtigt. Damit leisten die Stadtwerke einen entscheidenden Beitrag zur nachhaltigen Stadtentwick- lung und zur erfolgreichen Umsetzung der Energiewende auf lokaler Ebene.
UMWELT Nachhaltigkeit bei den Stadtwerken Solingen Verantwortungsvoll in die Zukunft – Nachhaltigkeit als Leitmotiv über alle Geschäftsbereiche hinweg Nachhaltigkeit ist weit mehr als ein Schlagwort – sie bildet das Fundament für das tägliche Handeln und die strategische Ausrichtung der Stadtwerke Solingen. In einer Zeit, in der öko- logische, ökonomische und soziale Herausforderungen immer komplexer werden, sind wir als kommunales Unternehmen in besonderer Weise gefordert, Verantwortung zu übernehmen und Zukunft aktiv zu gestalten. Nachhaltigkeit bedeutet für uns, Ressourcen zu schonen, innovative Lösungen zu ent- wickeln und die Lebensqualität und Versorgungssicherheit in Solingen und darüber hinaus durch unseren Beitrag langfristig zu sichern. Nachhaltigkeit als integraler Bestandteil aller Geschäftsbereiche Unsere nachhaltige Unternehmensstrategie erstreckt sich über sämtliche Geschäftsfelder der Unternehmensgruppe – von Energie und Trinkwasser über Netze bis hin zur Mobilität. In jeder der entsprechenden Sparten verfolgen wir das Ziel, öko- logische und soziale Verantwortung mit wirtschaftlichem Erfolg zu verbinden. Durch die konsequente Integration von Nach- haltigkeitsaspekten in alle Prozesse und Entscheidungen stellen wir sicher, dass unser Handeln einen positiven Beitrag zum Gemeinwohl leistet. Mobilität der Zukunft: Elektrifizierungsrate und Obus-Technologie Ein herausragendes Beispiel für nachhaltige Mobilität ist die Obus-Technologie in Solingen. Mit einer Elektrifizierungsrate von über 76 % der Gesamtbetriebskilometer im öffentlichen Per- sonennahverkehr setzen wir bundesweit Maßstäbe und leisten einen entscheidenden Beitrag zur Dekarbonisierung. Unsere modernen Oberleitungsbusse fahren lokal CO2-emissionsfrei und bieten den Bürger*innen eine komfortable, klimafreund- liche Alternative zum Individualverkehr. Die fortlaufende Modernisierung und ökologische Erweiterung unseres Fuhr- parks unterstreicht das Engagement für eine nachhaltige Mobilitätswende. Engagement in bundesweiten Ausbauprojekten erneuerbarer Energien Die Stadtwerke Solingen sind aktiv an zahlreichen Projekten zum Ausbau erneuerbarer Energien beteiligt. Durch die Inves- tition in Wind- und Solarparks sowie die Förderung innovativer Technologien (z.B. Batteriespeicher) tragen wir dazu bei, den Anteil regenerativer Energiequellen im deutschen Strommix kontinuierlich zu erhöhen. Diese Aktivitäten sind Teil unserer Strategie, die Energieversorgung schrittweise klimaneutral zu gestalten und den Weg zur Dekarbonisierung konsequent weiterzugehen. 55
UMWELT UMWELT Antriebsarten im Fuhrpark der Stadtwerke Solingen 62 3 5 15 48 Erdgas Benzin Plugin-Hybrid Elektro Diesel Ressourcenschonung und nachhaltiges Wirtschaften Nachhaltigkeit zeigt sich auch im täglichen Geschäft. Wir setzen auf eine effiziente Nutzung von Energie und Wasser, optimieren kontinuierlich unsere Netzinfrastruktur und fördern den spar- samen Umgang mit Ressourcen. Durch den Einsatz intelligenter Messsysteme im Netz und die Digitalisierung unserer Prozesse steigern wir die Transparenz und Effizienz. Gleichzeitig engagie- ren wir uns für die Förderung der Kreislaufwirtschaft und die Reduzierung von Abfällen, um die natürlichen Lebensgrundlagen für kommende Generationen zu bewahren. Soziale Nachhaltigkeit: Verantwortung für Mitarbeiter*innen und Gesellschaft Nachhaltigkeit umfasst bei den Stadtwerken Solingen auch die soziale Dimension. Wir übernehmen Verantwortung für unsere Mitarbeiter*innen, indem wir attraktive Arbeitsbe- dingungen, kontinuierliche Weiterbildung und eine offene Unternehmenskultur fördern. Arbeitssicherheit, Gesundheits- schutz, Chancengleichheit und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie sind feste Bestandteile unserer Personalpolitik und Unternehmensphilosophie. Darüber hinaus engagieren wir uns für die Gemeinschaft, unterstützen lokale Initiativen und setzen uns für die Teilhabe aller Bürger*innen an einer lebenswerten Stadt ein. Nachhaltigkeit als Erfolgsfaktor für Fachkräftegewinnung und -bindung Die Ausrichtung auf Nachhaltigkeit ist ein entscheidender Faktor bei der Gewinnung und Bindung von Fachkräften. Junge Talente und erfahrene Mitarbeiter*innen suchen zunehmend nach Arbeitgebern, die gesellschaftliche Verantwortung übernehmen und zukunftsorientiert handeln. Die Stadtwerke Solingen bieten ein Arbeitsumfeld, das von Nachhaltigkeit und Innovationsgeist geprägt ist – und damit attraktive Perspektiven für engagierte Fachkräfte bieten. Regulatorische Anforderungen und steigende Erwartungen der Stakeholder Die regulatorischen Rahmenbedingungen für viele Unterneh- men, insbesondere durch die EU-Taxonomie und das Liefer- kettensorgfaltspflichtengesetz, verlangen eine umfassende Berichterstattung und Transparenz hinsichtlich Nachhaltigkeits- aktivitäten. Auch wenn diese gesetzlichen Rahmenbedingungen nicht unmittelbar für uns als Unternehmensgruppe gelten, so ergeben sich aus ihnen trotzdem Anforderungen an uns seitens unserer Partner und Dienstleister, wie zum Beispiel von Banken. Gleichzeitig steigen auch die Erwartungen von Kund*innen, Mit- arbeiter*innen, Investoren und der Öffentlichkeit. Die Stadtwer- ke Solingen sehen diese Anforderungen als Chance, die eigene Transformation aktiv voranzutreiben und als vertrauenswürdiger Partner nachhaltige Werte zu schaffen. Fokusthemen: Dekarbonisierung, soziale Nachhaltigkeit, nachhaltige Finanzierung Unsere Nachhaltigkeitsstrategie konzentriert sich auf drei zentrale Fokusthemen: Dekarbonisierung, soziale Nachhaltigkeit und nachhaltige Finanzierung. Mit gezielten Maßnahmen zur Emissi- onsreduktion, der Förderung sozialer Projekte und einer verant- 56
UMWELT Reduktion von Verpackungsmüll (Lieferung ohne Verpackung & CO2-Emissionen) Zwei feste Liefertage pro Woche (Di & Fr) Bestellungen werden gesammelt Geringere Lieferdistanz im Vergleich zu Unite/Mercateo Anzahl einzelner Bestellungen für Büroartikel reduzieren (Sammlung von Bestellungen) wortungsvollen Finanzie- rungsstrategie stellen wir sicher, dass ökologische und soziale Ziele mit wirtschaftlicher Solidität Hand in Hand gehen. Dabei befinden wir uns bereits auf einem guten Weg, wie die Reduktion in den Jahren 2022 bis 2024 zeigt. Ein weiterer wichtiger Baustein unserer Nachhaltigkeitsstrategie ist der Schutz des für das Solinger Trinkwasser wichtigen Waldes an der Sengbachtalsperre, ihn klimaresilient zu entwickeln und damit die Erhaltung unserer Lebensgrundlage Trinkwasser sicherzustellen. Emissionen CO2-Äquivalent 20.000 t 10.000 t 14.691 t 13.203 t 12.946 t 2022 2023 2024 Wesentlichkeitsanalyse und EU-Taxonomie: Transparenz als Basis Die Stadtwerke Solingen haben eine umfassende Wesentlich- keitsanalyse durchgeführt, um die wichtigsten Nachhaltig- keitsthemen zu identifizieren und priorisieren. Im Rahmen der EU-Taxonomie werden unsere Aktivitäten regelmäßig auf ihre Nachhaltigkeitswirkung überprüft und dokumentiert. Diese Transparenz schafft Vertrauen und ermöglicht eine zielgerich- tete Weiterentwicklung unserer nachhaltigen Unternehmens- strategie. Nutzung von Netzwerken und regionale Zusammenarbeit Die Herausforderungen der nachhaltigen Transformation lassen sich nur gemeinsam meistern. Die Stadtwerke Solingen sind deshalb in zahlreichen Netzwerken aktiv und arbeiten eng mit regionalen Partnern, Kommunen und Verbänden zusammen. Der Austausch von Wissen und Erfahrungen sowie die gemein- same Entwicklung innovativer Lösungen stärken die nachhaltige Entwicklung in Solingen und der Region. Ausblick: Nachhaltigkeit als zentrales Zukunftsthema Nachhaltigkeit ist für die Stadtwerke Solingen kein kurzfristiges Ziel, sondern ein dauerhafter Auftrag. Mit unserem Engagement in allen Geschäftsbereichen, der konsequenten Umsetzung innovativer Projekte und der Einbindung sozialer Verantwortung sind wir bestens aufgestellt, um den Wandel aktiv zu gestalten. Gemeinsam mit unseren Stakeholdern, Kund*innen sowie Mit- arbeiter*innen setzen wir uns für eine lebenswerte und nach- haltige Zukunft in Solingen und darüber hinaus ein. 57
ZAHLENWERK Beteiligungen DER STADTWERKE SOLINGEN GMBH 100,00 SWS Netze Solingen GmbH, Solingen 74,90 51,00 50,00 25,00 19,85 15,75 11,64 10,96 9,14 7,35 7,24 5,00 4,43 3,56 2,45 0,99 0,86 EDL Solingen GmbH, Solingen IDS Infrastrukturdienstleister Solingen GmbH, Solingen Wasserwerk Baumberg GmbH, Solingen ELBA Omnibusreisen GmbH, Düsseldorf Bergische Trinkwasser Verbund GmbH, Remscheid Neue Effizienz gemeinnützige GmbH, Wuppertal Iqony Windpark Ullersdorf GmbH & Co. KG, Jamlitz Biogas Pool 2 für Stadtwerke GmbH & Co. KG, Unna Trianel Onshore Windkraftwerke GmbH & Co. KG, Aachen Trianel Wind und Solar GmbH & Co. KG, Aachen Trianel Erneuerbare Energien GmbH & Co. KG, Aachen smartOPTIMO GmbH & Co. KG, Osnabrück items management GmbH, Münster Stadtentwicklungsgesellschaft Solingen GmbH & Co. KG, Solingen Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG, Aachen Trianel GmbH, Aachen Versorger-Allianz 450 Beteiligungs-GmbH & Co. KG, Bonn Anteil am Kapital in % 58
Erzeugungen AUS BETEILIGUNGEN ca. 72 Mio. kWh Onshore Wind Windpark PV-Park In Betrieb Im Bau In Entwicklung Kennzahlen UMSATZERLÖSE Strom (in Mio. €) Verkaufsmenge (Mio. kWh) Gas (in Mio. €) Verkaufsmenge (Mio. kWh) Wasser (in Mio. €) Verkaufsmenge (Mio. m³) Verkehr (in Mio. €) ZAHLENWERK Biogas PV 2024/2025 2023/2024 2022/2023 122,4 456,951 86,6 869,133 26,4 10,518 19,2 120,2 438,194 94,8 894,802 25,0 10,524 17,1 127,4 446,148 107,1 969,850 24,3 10,115 17,1 59
ZAHLENWERK KONZESSIONSABGABE Strom (in €) Gas (in €) Wasser (in €) 2024/2025 2023/2024 6.169.553,62 6.451.367,20 496.416,21 462.634,23 2022/2023 5.652.714,83 471.926,71 3.240.726,87 3.002.646,30 2.842.379,73 UNTERNEHMENSGEGENSTAND Gasversorgung seit Wasserversorgung seit 1859 1883 Stromversorgung und Öffentlicher Nahverkehr seit 1897 STADTWERKE SOLINGEN GMBH ENERGIE & WASSER Gezeichnetes Kapital (T€) Bilanzsumme (T€) Jahresüberschuss (T€) Investitionen (T€) Abschreibungen (T€) Umsatzerlöse (T€) SOLINGEN Stadtgebiet Größe (qkm ) 2024/2025 2023/2024 61.360 335.864 4.876 22.008 14.894 312.950 61.360 313.931 3.568 21.239 13.579 312.746 2024/2025 89,5 2023/2024 89,5 Stadtgebiet Einwohner (Anzahl, Stand jeweils zum 30.09.) 164.044 165.091 60
STADTWERKE SOLINGEN GMBH MOBIL Verkehrs- und Betriebsleistungen Fahrten (Mio.) davon auf: Bar-Fahrausweise (%) Ausbildungs-Zeitkarten (%) 9-Uhr-Sparkarten (%) Restliche Wochen- und Monatskarten (%) Sonstige Vergünstigungsausweise (%) Platz-Kilometer (Mio.) Personen-Kilometer (Mio.) davon A-Bus (Mio.) davon O-Bus (Mio.) Platzausnutzung (%) Fahrten je 100 Platz-Kilometer (Anzahl) Fahrten je Einwohner Solingens Fahrten je Einwohner des Einzugsgebietes Bestandszahlen Linien (Anzahl) Linienlänge (km) Streckenlänge (km) Fahrleitungslänge (km) Haltestellen (Anzahl) Gelenk-Fahrzeuge (Stück) davon O-Bus (Stück) davon BOB (Stück) davon Diesel (Stück) Solo-Fahrzeuge (Stück) davon O-Bus (Stück) davon BOB (Stück) davon Diesel (Stück) ZAHLENWERK 2024/2025 2023/2024 20,54 3,15 35,97 0,55 55,36 4,97 521,5 82,1 60,2 21,9 15,8 3,9 124,0 89,5 29 240,7 139,6 98,7 275 71 27 20 24 38 0 16 22 20,07 4,11 36,11 0,84 54,30 4,64 545,0 80,3 32,2 48,1 14,7 3,7 121,6 87,5 29 240,7 139,6 98,7 252 71 28 20 23 38 0 16 22 61
ZAHLENWERK STADTWERKE SOLINGEN GMBH WASSER 2024/2025 2023/2024 Technische Daten Verteilungsanlagen Speicherbehälter (Stück) Druckerhöhungsstationen (Stück) Fallrohre (km) Haupttransportleitungen (km) Versorgungsleitungen (km) Gesamte Rohrnetzlänge (km) Gesamte Hausanschlüsse (Stück) Eingebaute Zähler (Stück) 6 6 2,8 48,7 547,5 599,0 32.831 33.101 6 6 2,8 48,7 544,7 596,2 32.804 33.101 SWS NETZE SOLINGEN GMBH GAS Technische Daten Verteilungsanlagen 2024/2025 2023/2024 Übernahmestationen (Stück) Bezirksregelanlagen (Stück) Rohrnetzlänge Niederdruck (km) Rohrnetzlänge Mittel- und Hochdruck (km) Gesamte Rohrnetzlänge (km) Niederdruck-Anschlüsse (Stück) Hoch- und Mitteldruckanschlüsse (Stück) Gesamte Hausanschlüsse (Stück) Eingebaute Zähler (Stück) SWS NETZE SOLINGEN GMBH STROM Technische Daten Verteilungsanlagen Übernahmestationen 110/10 kV (Stück) Ortsnetzstationen (Stück) Mittelspannungskabel (km) Niederspannungskabel (km) Freileitungsnetz (km) Gesamte Netzlänge (km) Kabelanschlüsse (Stück) Freileitungsanschlüsse (Stück) Gesamte Hausanschlüsse (Stück) Eingebaute Zähler (Stück) 62 10 20 421,2 71,5 492,7 25.126 815 25.941 36.533 10 20 420,4 71,9 492,3 25.154 816 25.970 36.533 2024/2025 2023/2024 7 872 565,7 1.064,2 24,5 1.654,4 34.253 801 35.054 109.755 7 868 563,3 1.061,3 26,7 1.651,3 34.126 813 34.939 109.755
Impressum Stadtwerke Solingen GmbH Beethovenstraße 210 42655 Solingen Telefon 0212 295-0 Telefax 0212 295-2499 info@stadtwerke-solingen.de www.stadtwerke-solingen.de Redaktion Katrin Schirrmacher, Stadtwerke Solingen GmbH Layout und Illustrationen Kerstin Eck Bildnachweise Titel: AdobeStock_460790659 Seite 2: Sascha Kreklau Seite 4, 5, 12, 13, 36: Stadtwerke Solingen Seite 9, 14, 17, 19, 20, 24, 26-28, 31, 34, 37, 50, 53: Christian Beier Seite 44: Jonathan Braasch Illustrationen Seite 7, 15: Figuren - lemono, Stock-ID: 1221146021, 1222534265, 1221146019 Seite 46: Vorlage - pamuk selim Stock-Illustration-ID:2196907907 Grafiken Seite 39, 40, 42: Consentec 63